2/2009. (II. 20.) NFGM utasítás
2/2009. (II. 20.) NFGM utasítás
a Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium stratégia-alkotási, monitoring, értékelési és projektvezetési feladatairól
2009.02.21.
A Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztériumban (továbbiakban: Minisztérium) kidolgozásra kerülő stratégiai, monitoring és értékelő dokumentumok alkotásának, valamint a Minisztériumban létrehozandó projektek irányelveiről, módszertanáról és eljárásrendjéről az alábbi utasítást adom ki:
1.
A szabályozás célja
A szabályozás célja
Jelen utasítás célja a Minisztérium stratégia-alkotói és végrehajtói szerepének erősítése egységes szemléletű és módszertanú stratégia-alkotási, monitoring, értékelési és projektvezetési gyakorlat meghonosításával.
A Minisztérium kiszámítható és eredményes működésének egyik alapvető feltétele, hogy a tárca szakpolitika-alkotási, irányítási tevékenységét következetesen képviselt, stratégiai megfontolások vezéreljék. A stratégiai szemléletű szakpolitika megvalósításának elengedhetetlen feltétele a végrehajtás rendszeres nyomon követése, azaz a monitoring tevékenység, s az eredmények ismeretében az értékelések elkészítése.
A projektrendszer bevezetésének célja, hogy támogassa az erőforrások optimális tervezését, felhasználását és reális határidők meghatározását (szűk keresztmetszetek előzetes feltárása, majd szükség szerinti kezelése), megkönnyítse a Minisztérium vezetésének tájékozódását a lényeges fejlesztésekről, kiemelt prioritású szakpolitikai feladatok és intézkedések végrehajtásáról, továbbá szolgáljon módszertani útmutatásul az egyes projektek megvalósításához, ezáltal is támogatva az egyes kiemelt jelentőségű feladatok végrehajtását.
2.
A szabályozás hatálya
A szabályozás hatálya
1. Az utasítás személyi hatálya kiterjed a Minisztériumban kidolgozásra kerülő stratégiai dokumentumok kialakításában és e dokumentumokban rögzített intézkedések végrehajtásában, valamint a Minisztériumban létrehozandó projektek lebonyolításában részt vevőkre, azaz a köztisztviselőkre és a nem közszolgálati jogviszonyban foglalkoztatottakra (külső partnerek). A stratégiaalkotásba bevont külső tanácsadókra vonatkozó feltéteket szerződésükben kell kikötni, melynél jelen utasítás tartalma irányadó.
2. Az utasítás tárgyi hatálya kiterjed minden, a nemzeti fejlesztési és gazdasági miniszter (továbbiakban: miniszter) feladat- és hatáskörébe tartozó szakpolitikai területek stratégiai dokumentumaira, valamint a Minisztériumban létrehozandó projektekre irányadó általános szervezeti-szervezési, működési, megvalósítási és felelősségi szabályokra.
3. A Minisztérium szakfőosztályai stratéga-alkotási, monitoring, értékelési és projektfeladataik során a jelen utasítást és a mellékletében meghatározott kézikönyveket alkalmazzák. Az utasítás mellékleteként megjelenő kézikönyvek a jelen utasítás alkalmazása szempontjából meghatározó dokumentumok értelmezését, fogalmak meghatározását, az intézményi szinten alkalmazásra kerülő módszertan részletes leírását tartalmazzák.
4. Stratégiai dokumentum minden olyan dokumentum, amely a stratégiai tervezés különböző szintjein a tervezési folyamat végső termékeként keletkezik – így például, a zöld könyv, a fehér könyv, a koncepció, a stratégia, az akcióterv, monitoringjelentés.
3.
A Stratégiai Főosztály közreműködése és feladatai
A Stratégiai Főosztály közreműködése és feladatai
5. A Minisztériumban folyó stratégia-alkotás, az egyes stratégiai dokumentumok kialakításának folyamatába az intézményi szintű stratégiai összhang és minőségbiztosítás érdekében be kell vonni a Stratégiai Főosztályt (továbbiakban: Főosztály), melynek lépései a következők:
a) A tervezési mandátum tervezetének megküldése és egyeztetése a Főosztállyal.
b) A Főosztály felkérése a stratégia-alkotás, monitoring rendszer kialakítása céljából felállított projektszervezetben való részvételre (kiemelten, felkérés a Projekt Irányító Bizottságban való részvételre).
c) A projektterv tervezetének megküldése és egyeztetése a Főosztállyal.
d) A projektterv ütemezésének megfelelően a stratégiai dokumentumok tervezetének megküldése és egyeztetése a Főosztállyal.
e) Stratégiai dokumentumoknak a stratégiai és monitoring értekezleten történő elfogadásához belső (ex-ante) értékelés elkészítése.
f) A végrehajtás megkezdését követően a monitoringjelentés(ek) megküldése és egyeztetése a Főosztállyal.
g) A végrehajtás során (felkérésre, ill. szükség esetén) közbenső (mid-term) értékelések elkészítése, ill. a végrehajtás befejezése után utólagos (ex-post) értékelések elkészítése.
6. A Főosztály feladata a stratégia-alkotás és monitoring során véleményezésre megküldött dokumentumok áttekintése és értékelése az utasításhoz mellékelt kézikönyvek és függelékeik iránymutatásai alapján.
4.
A stratégiai és monitoring értekezlet
A stratégiai és monitoring értekezlet
7. A stratégiai és monitoring értekezlet (továbbiakban: Értekezlet) vezetője: a miniszter, távollétében a kabinetfőnök.
8. Az Értekezlet időpontja legalább havonta, illetve szükség szerint, az ülés vezetőjének döntése alapján.
9. Az Értekezlet résztvevői a miniszter, az államtitkárok és szakállamtitkárok, valamint a Miniszteri Kabinet, a Jogi és Koordinációs Főosztály, Költségvetési és Kontrolling Főosztály, a Kommunikációs Főosztály, valamint a Stratégiai Főosztály egy-egy képviselője (állandó tagok), tagsága személyre szóló, az értekezleteken a részvétel kötelező, helyettesítés csak indokolt esetben lehetséges.
10. Az Értekezletre a miniszter, illetve a kabinetfőnök egyetértésével – tanácskozási joggal – meghívhatók a napirendre vett területek szakértői, illetve a minisztérium által felügyelt intézmények, társaságok vezetői, valamint a témában érintett központi közigazgatási szervek képviselői, az Értekezlet tagjai javaslatot tehetnek az egyes ülésekre meghívandó személyek körére.
11. Az Értekezlet – a Minisztérium Szervezeti és Működési Szabályzatában meghatározott feladatainak megfelelően – fő feladatai:
a) stratégiailag összehangolt döntés-előkészítés és -támogatás biztosítása a miniszter feladat- és hatásköréről szóló kormányrendeletben megfogalmazottak végrehajtásához,
b) a Minisztérium átfogó, stratégiai jelentőségű kormány-előterjesztéseinek, miniszteri rendeleteinek – közigazgatási egyeztetést megelőző – megtárgyalása,
c) a Minisztérium intézményi stratégiájának, éves akciótervének, éves jelentésének elfogadása, valamint a Minisztérium hatáskörébe tartozó szakpolitikai területek stratégiai dokumentumainak (koncepciók, stratégiák, akciótervek és programok) megvitatása, a tárcaközi egyeztetéseket megelőzően összehangolt álláspont kialakítása,
d) a Minisztérium éves akciótervében felsorolt intézkedések végrehajtásának átfogó monitoringja negyedéves rendszerességgel, a kiemelt jelentőségű (TOP prioritású) intézkedések végrehajtásának nyomon követése, ellenőrzése, és esetleges módosításokról szóló döntések meghozatala havi rendszerességgel,
e) állásfoglalás kialakítása a miniszter feladatkörébe tartozó kutatási témakörökről és a pályázati rendszerről,
f) az Értekezlet tagjainak javaslata alapján a kabinetfőnök által jóváhagyott, az Értekezlet elé terjesztett témák megvitatása,
g) a Stratégiai Előkészítő Bizottság (SEB) által az Értekezlet elé terjesztett kérdések megtárgyalása, illetve döntés ezen ügyekben.
12. Az Értekezlet titkársági feladatait a Stratégiai Főosztály látja el.
13. A stratégiai dokumentumok partnerségi és közigazgatási egyeztetésre megküldött változatának elfogadásáról a stratégiai és monitoring értekezlet javaslata alapján a miniszter dönt.
5.
Monitoringfeladatok
Monitoringfeladatok
14. A monitoringjelentések tartalmi és formai kellékeit a Főosztály írja elő, attól eltérni a minisztériumi jelentéstételi rendszer egységessége érdekében nem lehet.
15. A rendszeres és egyedi monitoringjelentések összeállítása a Projektvezetők feladata. Ugyanazon szakállamtitkárságon elkészített jelentéseket a Projektvezetők megküldik a titkárságvezetőknek, akik ezek összegyűjtése után továbbítják – az előírt határidőre – a Főosztály részére.
16. A Főosztály az összegző monitoringjelentések elkészítése során jogosult további információkat kérni az érintett szakállamtitkárságok titkárságvezetőitől, ill. a Projektvezetőktől. Az elkészült összegző monitoringjelentéseket a Főosztály továbbítja a Kabinetre, amelynek lehetősége van további kérdések feltételére. Kabinetfőnöki jóváhagyást követően kerülhetnek az összegző jelentések az Értekezlet elé megvitatásra és elfogadásra.
6.
Záró rendelkezések
Záró rendelkezések
17. A minisztériumi szintű stratégiai dokumentumok megalkotásáról, a tervezési folyamat előrehaladásáról a projektvezető tájékoztatja a Kommunikációs Főosztályt. A stratégia-alkotáshoz és szakmapolitikai monitoringhoz kapcsolódó partnerségi folyamat előkészítésébe és a kommunikációs tervek kialakításába a projektvezető köteles bevonni a Kommunikációs Főosztályt.
18. A jelen utasítás a közzétételét követő napon lép hatályba.
19. Jelen utasítás hatályba lépésével egy időben a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium 11/2007. számú, 4/2008. számú és 6/2008. számú belső szabályzatai hatályukat vesztik.
20. Az utasításhoz a következő mellékletek tartoznak: Stratégia-alkotási kézikönyv és függelékei (1. melléklet); Akcióterv kézikönyv és függelékei (2. melléklet); Monitoring kézikönyv (3. melléklet); Értékelési kézikönyv és függelékei (4. melléklet), Mutatószám kézikönyv (5. melléklet); Projektmenedzsment kézikönyv (6. melléklet).
Bajnai Gordon s. k.,
nemzeti fejlesztési és gazdasági miniszter
STRATÉGIAALKOTÁSI KÉZIKÖNYV
A Kormányzati Stratégiaalkotási Követelményrendszer (KSaK) alapján
Bevezetés
Jelen kézikönyvvel folyamat- és tartalmi szempontú útmutatást kívánunk adni a minisztériumban folyó stratégiaalkotói munkához, ezzel is hozzájárulva a minisztérium stratégiai szerepének erősítéséhez, egy egységes stratégiaalkotói szemlélet és módszertan megteremtéséhez.
Ez a kézikönyv bemutatja a stratégiakészítés fő lépéseit, a stratégiaalkotás során megválaszolandó kérdéseket, továbbá kitér a folyamatban részt vevő szereplők feladatainak taglalására. A kézikönyv a stratégiaalkotás általános, minden szakpolitikai területre érvényes tennivalóit gyűjti egybe. A konkrét szakstratégiák megalkotásához a kézikönyv részét alkotó tartalmi útmutatóval, mint sablonnal ajánlott alkalmazni.
Jelen dokumentum keretei között elsősorban a stratégiadokumentum magasabb szintű formáinak (fehér könyv, koncepció, stratégia) elkészítésére vonatkozóan kívánunk iránymutatást adni, az akciótervek különböző típusainak kialakításához kapcsolódó kritériumokat egy másik kötet (Akcióterv-alkotási Kézikönyv) tartalmazza.
Az alábbi fejezetek kialakításakor nagymértékben támaszkodtunk a MeH által kidolgozott „Kormányzati stratégiaalkotás egységes követelményrendszerének szakmai megalapozása és módszertani útmutató” c. dokumentumban (továbbiakban: KSAK útmutató) foglaltakra. Így a stratégiai dokumentumok körének meghatározását is a KSAK útmutató szerint értelmezzük (lásd a stratégiai dokumentumok fogalmi magyarázata – KSAK 2.4. alfejezet).
Jelen kézikönyv a 2007 júniusában elkészült stratégiaalkotási kézikönyv frissített változata.
I. RÉSZ:
A STRATÉGIAALKOTÁS SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
A STRATÉGIAALKOTÁS SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
1. Stratégiai menedzsment
A stratégiai menedzsment a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás megalapozásával biztosítja az egyes szervezetek mindennapi tevékenységének célorientáltságát, eredményességét. A szervezet alapfeladataira és hosszú távú fejlesztésére egyaránt összpontosítva jelöli meg a rövid és középtávú prioritásokat, határozza meg a feladatokat és az egyes felelősöket, követi nyomon azok ütemezett végrehajtását, valamint eszközöl szükség szerint beavatkozásokat.
A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, a megvalósítás, a monitoring és az értékelés egymást követő, egymást kísérő elemeiből áll. A kézikönyv értelmezésében a stratégiák a minisztériumi stratégiai menedzsment („tervezés” és „megvalósítás” szakasz) részei, ugyanakkor a stratégiák végrehajtását lehet és érdemes értékeléssel finoman hangolni.
1. ábra: Stratégiai menedzsment
Jelenleg a magyar közigazgatási gyakorlatban jelentős számú, egymással hasonló értelemben használt fogalmat használnak, amely megnehezíti a stratégiai tervezés, megvalósítás, általában véve a stratégiai menedzsment következetes végrehajtását és így összehasonlíthatóságát. Ezért a következőkben definiáljuk a stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó legfontosabb fogalmakat, szakkifejezéseket, a stratégiai dokumentumok különböző típusait.
Tervezés
A stratégiai dokumentumok tervezése, amely történhet
– „tiszta lapos” módon vagy
– korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásával, továbbfejlesztésével.
A „tiszta lapos” tervezés alapját a stratégiai területre vagy intézményre vonatkozó elsődleges és másodlagos adatforrások, tanulmányok, valamint a jövőbeli beavatkozások előzetes értékelése adja.
Megvalósítás |
A stratégiai dokumentumban rögzített beavatkozások, akciók, feladatok végrehajtása.
Monitoring
A stratégiai dokumentum megvalósításának folyamatos nyomon követése, a kapott eredmények értelmezése, adott időszakonkénti dokumentálása, valamint a jövőbeli tervezéshez vagy a jelenlegi beavatkozások korrigálásához szükséges döntések előkészítése.
Értékelés
A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések vagy egy meghatározott célterületre vonatkozó célok teljesítésének, valamint az inputok, outputok, eredmények és hatások előzetes, közbenső vagy utólagos vizsgálata, amely lehetőséget ad stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára.
Beavatkozás a stratégiai dokumentum végrehajtásába
A monitoring, illetve az értékelés eredményeképpen előálló igényeknek megfelelően a monitoring, illetve az értékelés gyakoriságának megfelelő ütemezéssel a stratégiai dokumentum végrehajtásának módosítása.
2. Stratégai dokumentumok típusai
Stratégiai dokumentum
Stratégiai dokumentumnak hívunk minden olyan dokumentumot, amely a stratégiai tervezés különböző szintjein a tervezési folyamat végső outputjaként keletkezik.
Pl. zöld könyv, fehér könyv, koncepció, stratégia, akcióterv
Zöld könyv
A zöld könyv olyan dokumentum, melynek célja egy-egy terület legfontosabb kérdéseinek, problémáinak és kihívásainak azonosítása és az érdekelt kormányzati, szakmai és társadalmi szereplők bevonása ezek megvitatásába. A zöld könyvek célja a gondolatfelvetés, a konzultáció elindítása.
Fehér könyv
A fehér könyv egy adott területről készült átfogó, kötetlen struktúrájú megalapozó dokumentum, amely azonosítja az adott területhez kapcsolódó problémákat, bemutatja a magas szintű célkitűzéseket, egyes esetekben a lehetséges beavatkozási módokat is. A fehér könyvek a zöld könyvek olyan folytatásának tekinthetők, melyek a társadalmi párbeszéd és konzultáció eredményeire támaszkodva körvonalazzák a lehetséges beavatkozási területeket és eszközöket.
A fehér könyv a stratégiánál és koncepciónál kevésbé strukturált, és kevésbé teljeskörűségre törekvő dokumentum.
Koncepció
A koncepció önmagában is értelmezhető stratégiai dokumentum, mely a stratégia átfogó, magas szintű megalapozását adja. A koncepció egy meghatározott területről készült részletes, a beavatkozások indokoltságát alátámasztó elméleti dokumentum, amely azonosítja a területtel kapcsolatos legfontosabb problémákat, meghatározza a jövőképet, továbbá a jövőkép elérését biztosító felső szintű célokat és prioritásokat.
A koncepció a fehér könyvnél részletesebb és strukturáltabb dokumentum. A koncepció a stratégiától abban különbözik, hogy nem tartalmazza a tervezett beavatkozásokat, az eszközök meghatározását, a pénzügyi tervezést és a megvalósítási – monitoring-alapelveket, csupán ezek szakpolitikai megalapozását.
Stratégia
A stratégia a célállapot (jövőkép) elérésének átfogó terve. A stratégia egy olyan strukturált dokumentum, amely bemutatja egy adott területtel kapcsolatos legfontosabb problémákat és prioritásokat, az adott területre vonatkozó, elérendő jövőképet (célállapotot), lefekteti a hosszú, közép- és rövid távú célok, beavatkozási területek és eszközök egymáshoz illeszkedő rendszerét, meghatározza a beavatkozások pénzügyi hátterét, valamint leírja a megvalósítás és monitoring alapelveit.
A stratégia a koncepciónál részletesebb, a koncepciót magában foglaló stratégiai dokumentum, amely a jövőkép megalapozáson túl a jövőkép eléréséhez szükséges célhierarchiát, a tervezett konkrét beavatkozásokat (eszközöket), illetve a célok eléréséhez szükséges pénzügyi tervezést és megvalósítási – monitoring mechanizmusokat mutatja be.
Akcióterv/Akcióprogram
Az akcióterv olyan, a stratégia megvalósítására fókuszáló tervezési dokumentum, amely tartalmazza a stratégiai célok eléréséhez szükséges feladatokat, valamint a feladatok végrehajtására megállapított határidőket és felelősöket. A program (vagy akcióprogram) az akcióknak egy logikailag összetartozó csoportja.
Intézkedési/cselekvési/megvalósítási terv
Az akcióterv szinonimái, az egységesség érdekében nem javasolt a használatuk.
Munkaterv
A munkaterv az akciótervhez kapcsolódó, a minisztérium belső projektmenedzsment rendszerével megegyező struktúrájú, önálló dokumentum. A munkaterv erőforrás-szemléletben, részletes ütemezéssel tartalmazza az egyes akciókhoz kapcsolódó feladatokat, konkrét lépéseket.
Ahogy az a fogalommagyarázatból kitűnik, a stratégiai dokumentumok különböző szinteken, különböző mélységekben készülhetnek. A minisztériumi stratégiai dokumentumok közé tartozik a fehér könyv, a koncepció, a stratégia, valamint a (kibővített) akcióterv.
Az alapvetően koncepcionális megalapozást nyújtó stratégiai dokumentumok – fehér könyv és koncepció – esetében a stratégiaalkotás mélysége, így tartalma is hasonló. Ezen dokumentumok esetén nem cél a tervek megvalósításának részletes bemutatása, a fókuszt az elvi, koncepcionális alapok tisztázása és a fő stratégiai irányvonalak kijelölése jelenti. Ezen dokumentumokra építkezve a későbbiekben természetesen lehetséges és javasolt a megvalósítás részletes megtervezése, akár a stratégiává való kibővítés, akár egy akciótervvel való kiegészítés formájában.
Stratégia kidolgozása esetén a dokumentumnak tartalmaznia kell mind a koncepcionális megalapozást, mind a megvalósítás tervét. A dokumentumnak önállóan alkalmazhatónak, önmagában megvalósíthatónak kell lennie.
Az akcióterv alapvetően operatív szintű dokumentum, kibővített akcióterv esetén (lásd Akcióterv-alkotási Kézikönyv) azonban erős stratégiai irányultsággal is rendelkezhet, tekintve, hogy az egyes akciócsoportok, illetve kiemelt prioritású akciók teljesülése stratégiai jelentőséggel bír, míg más akciók inkább az operatív szintű beavatkozási döntéseket segítik.
A stratégiai dokumentumok típusait és azok hangsúlyait, fő tartalmi elemeit a következő táblázat foglalja össze.
2. táblázat: A stratégiai dokumentumok típusai
Fő tartalmi elem |
Fehér könyv |
Koncepció |
Stratégia |
Kibővített akcióterv |
Akcióterv |
Koncepcióalkotás |
✓ |
✓ |
✓ |
✓ |
|
Részletes tervezés |
|
|
✓ |
✓ |
✓ |
3. A stratégiaalkotás javasolt folyamata
A stratégiaalkotást projektrendszerben javasolt végezni, előzetesen kijelölt és konkretizált célok mentén, elkülönült erőforrásokkal, ütemezéssel és projektszervezettel. A folyamat fő fázisai a projektindítás, az előzetes tervezés, a koncepcióalkotás, a részletes tervezés, valamint az elfogadás, értékelés.
A stratégiaalkotás előzményei sokrétűek lehetnek, az adott stratégiai dokumentum létrehozásának szükségességét több tényező is indokolhatja. Beszélhetünk olyan, ún. külső tényezőkről, amelyek valamilyen jogszabály vagy akár piaci kényszer mentén vetik fel a dokumentum létrehozását – mint pl. EU-s vagy egyéb nemzetközi jogszabályok, az ágazatban/iparágban megváltozott állapotokra való válaszlépés. Másrészt adódhatnak belső tényezők, úgymint a stratégiai dokumentum teljes hiánya vagy egy már meglévő dokumentum felülvizsgálatának szükségessége.
A tervezési folyamat egyes szakaszai nagyrészt (de nem minden esetben) megfeleltethetők a tartalmi kritériumoknál bemutatott fejezetcímeknek. A folyamat egyes lépései ezekben az esetekben tehát az adott tartalom, illetve az adott tartalom lényeges alapját jelentő termékek létrehozására irányulnak.
A következő oldalon található ábra és táblázat bemutatja a tartalmi kritériumok, a folyamatszakaszok és lépések, valamint az előállítandó termékek, outputok közti kapcsolatot. A táblázat külön oszlopában szereplő tervezési kérdések megmutatják, hogy a termék, a tartalom és a folyamat milyen kérdésre hivatott válaszolni.
A későbbi, a stratégiaalkotás tartalmi elemeit bemutató fejezetekben is külön jelölésre kerültek az egyes stratégiaalkotási outputok. Ezeket az adott helyen kék szövegdobozzal jelöltük. A legtöbb output esetén illusztráció szemlélteti az adott output formáját, főbb tartalmi ismérveit.
3. táblázat: A stratégiaalkotás fázisai, szakaszai és a kapcsolódó tartalom
|
Fázis |
Tervezési szakasz |
Tartalom (fejezetcím) |
Termék (output) |
Mi a stratégiaalkotási projekt tárgya, célja, kerete? |
Projekt-indítás |
Felkészülés |
1. Bevezetés |
Mandátum |
Hogyan írható le, bontható fel |
Előzetes tervezés |
Előzetes tervezés |
– |
Ok-okozati fa |
Hol tartunk most? |
Koncepcióalkotás |
Jelenlegi helyzet elemzése |
2. Helyzetelemzés |
Problémafa |
|
SWOT-elemzés elvégzése |
3. SWOT |
SWOT-elemzés |
|
Hova akarunk eljutni? |
Jövőkép (célállapot) meghatározása |
4. Jövőkép (célállapot) |
Célérték-alapú / értékalapú jövőkép |
|
Milyen utakon juthatunk el oda? |
Stratégiai alternatívák kidolgozása, stratégia meghatározása |
5. Stratégiai keret |
Beavatkozási területek |
|
Milyen lépéseket kell tennünk, hogy eljussunk oda? |
Részletes tervezés |
Célrendszer kidolgozása |
6. Célkitűzések |
Célfa, mutatószámok |
Milyen eszközök segítségével fogunk eljutni oda? |
Eszközrendszer meghatározása |
7. Eszközök |
Eszközcsoportok |
|
Mennyibe kerül mindez? |
Pénzügyi tervezés |
8. Pénzügyi terv |
Indikatív pénzügyi tábla |
|
Pontosan hogyan jutunk el oda? |
Megvalósítás és monitoring tervezése |
9. Megvalósítás és monitoring |
Megvalósítás szervezete és folyamata, ütemezése |
|
Megfelelő, konzisztens és koherens-e a terv? |
Elfogadás értékelés |
Ex ante értékelés |
10. Ex ante értékelés |
Konzisztencia értékelés |
A Projektindítás
A projektindítás célja a felkészülés a stratégiaalkotásra. Ez a projektfázis magában foglalja mindazokat a lépéseket, melyek a projekt működési kereteinek kialakítására, a tervezési munka szervezeti előkészítésére, valamint a projekt tárgyának (scope) definiálására irányulnak. A projektindítási fázis fő lépései az alábbiak:
Tervezési mandátum meghatározása |
|
|
A tervezési mandátumhoz kapcsolódó lépések: |
A mandátum tartalmazza mindazokat az okokat és tényeket, amelyek a stratégiai dokumentum kidolgozásához vezettek. A mandátum javasolt elemei: |
|
|
A projektszervezet kialakításának lépései: |
Projektterv meghatározása |
|
|
Ütemterv: a projekt feladatstruktúrája, a feladatok végrehajtásához szükséges idő és a befejezési határidő megjelölésével. |
|
Ex ante megközelítés és értékelők kiválasztása: A belső ex ante ellenőrzést a Stratégiai Főosztály végzi. Külső ex ante értékelők esetében a projektszponzor kezdeményezi az ex ante értékelők kiválasztására irányuló beszerzési eljárást. Amennyiben az ex ante értékelésre nem utólagosan, a dokumentum kidolgozását követően kerül sor, hanem az értékelők a tervezés folyamatában már részt vesznek, akkor munkájukat már a helyzetértékelés fázisában elkezdik. Ennél fogva kiválasztásukat és az esetleges szerződéskötés ütemezését is ehhez kell igazítani. |
B. Előzetes tervezés
A következő projektfázis az előzetes tervezés, amely szakmailag, tartalmilag megalapozza, előkészíti a stratégia részletes tervezési fázisát. A fázis legfontosabb outputja az adott stratégiai terület leírására, célszerű felbontására vonatkozó ok-okozati struktúra kialakítása, és ez alapján a stratégiai pillérek előzetes kijelölése.
Felkészülés, a stratégia előzményeinek vizsgálata |
||
|
A stratégia előzményeinek vizsgálati lépései: – Létező koncepciók, fehér könyvek, zöld könyvek áttekintése és feldolgozása – Meglévő (fölérendelt) stratégia vagy stratégiák áttekintése és feldolgozása – Kapcsolódó nemzetközi és hazai stratégiai dokumentumok azonosítása – Meglévő szabályozási dokumentumok feltérképezése és feldolgozása |
|
Előzetes elemzések elvégzése |
||
|
|
A tervezési folyamat e szakaszában javasolt előkészíteni a pillérek azonosításához az előzetes elemzési keretet jelentő |
4. ábra: Pillérstruktúra, ok – okozati fa
|
Kutatási szükséglet meghatározása |
||
|
Az előzetes elemzések alapján a tervező munkacsoport felméri a további, háttérkutatási szükségleteket (pl. ok-okozati viszonyok igazolása, adatelemzés, trend vizsgálat stb.), továbbá javaslatot tesz a PIB-nek a háttérkutatások területeire és céljaira, melyeket ezt követően megrendelnek. |
|
Előzetes tervezés jóváhagyása |
||
|
A pillérstruktúra és a jövőkép előzetes felvázolása a stratégiai dokumentum első, tartalmi sarokpontja. A pillérstruktúrát és a jövőképet a PIB megvitatja a projektszponzorral, aki jóváhagyja az előzetes tervezést, s intézkedik a háttérkutatások megrendeléséről. |
|
C. Koncepcióalkotás
Az előzetes tervezést követi a koncepcióalkotási fázis. Amennyiben a stratégiaalkotás célja fehér könyv vagy koncepció létrehozása, akkor a stratégia tartalmi kialakítása ezen fázis befejeztével lezárul. Amennyiben a folyamat célja egy stratégia létrehozása, akkor az ebben a fázisban kialakított koncepcionális alapokra építkezve kerül majd sor annak operacionalizálására a részletes tervezési fázisban.
Jelenlegi helyzet elemzése |
|
|
|
|
– A stratégiai terület átfogó bemutatását szolgáló mutatószámok, dinamika elemzése – A területre ható főbb folyamatok, trendek (globális, európai, regionális, hazai tenden- ciák) vizsgálata – A stratégiai területen azonosított ok-okozati kapcsolatok (pillérek, tényezők) elemzése, a problémafa kialakítása – A területre vonatkozó horizontális szempontok, témák elemzése (pl. fenntartható fejlődés, esélyegyenlőség, regionális dimenzió) |
5. ábra: Problémafa
|
|
– Szabályozási és intézményi környezet feltérképezése és elemzése – A területre vonatkozó megelőző stratégiák és programok eredményeinek áttekintése, értékelések tapasztalatainak összefoglalása (sikerek, kudarcok, ezek okai) – Következtetések |
|
SWOT-elemzés elvégzése |
|
|
|
A SWOT-elemzés strukturálisan rendezi azokat az információkat, melyek az adott stratégiai terület erősségeit (S), gyengeségeit (W), lehetőségeit (O) és a felmerülő veszélyforrásokat (T) foglalják össze. |
|
|
|
Az elkészült SWOT-elemzést fontos tételesen összevetni a helyzetelemzéssel abból a szempontból, hogy a koncepcióalkotás eme két eleme nem jutott-e ellentmondó megállapításokra (inkonzisztenciák). Az összevetés folytán felmerült esetleges módosítások keresztülvezetésével lezárul a SWOT-alkotás folyamata. A SWOT-elemzés során érdemes szorosan együttműködni a partnerségbe bevont kormányzati és nem-kormányzati szereplőkkel, szakmai szervezetekkel és intézményekkel. Véleményeik, javaslataik elsősorban interaktív műhelymunkákon keresztül ismerhetők meg. |
|
Jövőkép (célállapot) meghatározása |
|
|
|
– Külső, felettes célok azonosítása (ezek meghatározzák a stratégiai cél kijelölésének mozgásterét) – Célérték- és/vagy értékalapú célállapot meghatározása – A stratégia legmagasabb szintű céljainak (stratégiai cél, átfogó célok meghatározása |
|
Stratégiai alternatívák kidolgozása, a stratégia meghatározása |
||
|
|
A tervezés során, a problémafa alapján számba kell venni azokat a területeket, ahol az állami beavatkozás lehetséges, hatékony és indokolt, majd bemutatni azon területeket, ahol a közvetlen beavatkozás megtörténhet. Ennek megfelelően lehetséges a konkrét beavatkozási területek és a kapcsolódó célcsoportok és beavatkozási módok meghatározása. |
6. ábra: Stratégiai alternatívák
|
|
A stratégiai alternatívák az egyes beavatkozási területek különböző kombinációiból jöhetnek létre. A stratégiai alternatívák számbavételénél azzal a feltételezéssel élünk, hogy a célállapot a korábbi stratégiaalkotási fázisokban már meghatározásra került. Itt azokat a szempontokat tekintjük át, amelyek az ugyanazon jövőkép elérését lehetővé tevő stratégiai alternatívák közötti választást segítik elő. A stratégiai alternatívák közti választás és annak indoklása eredményeképpen előáll a stratégia, mely a jelenlegi helyzetből a jövőkép eléréséhez vezető, az adott tervezési helyzetben legmegfelelőbb utat írja le. |
|
D. Részletes tervezés
A stratégiaalkotás folyamatában a következő lépés a részletes tervezés, melynek keretében a koncepcióalkotás során vázolt főbb szempontok részletesebb, megalapozottabb kifejtésére kerül sor. Ez a folyamatszakasz fehér könyv és koncepció tervezése esetén elhagyásra kerül, mivel ezen stratégiai dokumentumnak nem célja megvalósítás részletekben menő bemutatása.
A stratégiai tervezés jelen fázisában négy, részben egymásra épülő lépés megtétele javasolt.
1. A koncepcióalkotás keretében, a jövőkép megfogalmazása során meghatározott átfogó célok lebontása részletes célkitűzésekre, és a stratégai célok elérésére hivatott célhierarchia definiálása.
2. A célok elérése érdekében a stratégia keretében meghatározott főbb eszközök bemutatása a fontosabb eszközcsoportok szerint.
3. Az eszközcsoportok bemutatása, mely lehetőséget ad az indikatív pénzügyi tábla kialakítására, a pénzügyi tervezésre – azaz a stratégia megvalósításához kapcsolódó költségek és esetleges bevételek számbavételére.
4. A megvalósítás számára rendelkezésre álló intézményrendszer, valamint a megvalósítás ellenőrzése, monitoringja.
Célrendszer kidolgozása |
||
|
|
A részletes célkitűzések meghatározásának módszertana eltér attól függően, hogy a projekt célja egy új stratégia elkészítése, vagy egy már meglévő stratégia felülvizsgálata. Az első esetben a helyzetelemzés során vizsgált és kifejtett |
7. ábra: Célfa
|
|
Már meglévő stratégia felülvizsgálata esetében a korábbi beavatkozási tapasztalatok alapján történik az eredetileg felállított célrendszer felülvizsgálata. A célkitűzések meghatározásának lépései: – Sarkalatos és specifikus célok meghatározása (célfa) – Horizontális célok meghatározása – Intézményrendszeri és szabályozási célok meghatározása – Mutatószámrendszer hozzárendelése a célokhoz |
|
Eszközrendszer meghatározása |
||
|
A stratégia kialakítása során a következő lépést az eszközök meghatározása jelenti. Az eszközök kialakítása során mindenképpen támaszkodni kell a célok mellett az adott stratégiai területen már kialakult eszközrendszerre, valamint az eszközrendszer alkalmazásával kapcsolatosan korábban nyert tapasztalatokra. Tekintettel |
8. ábra: Cél-eszköz mátrix
|
|
a szakminisztériumi stratégiára, fontos a minisztériumtól függő és tőle független eszközök bemutatása, mert ez a két csoport közvetlenül hat egymásra, illetve az exogén adottságként szereplő eszközök a minisztériumi szakstratégiáit is befolyásolhatják. – Eszközcsoportok tipologizálása – Eszközök részletes bemutatása – Cél-eszköz mátrix kialakítása |
|
Pénzügyi tervezés |
|
|
|
A pénzügyi tervezés keretében meg kell határozni a stratégia megalkotásával együtt járó költségeket, illetve be kell mutatni a pénzügyi tervezés folyamatát. A pénzügyi tervezés szerves része a stratégia végrehajtásával, a kitűzött eszközök alkalmazásával együtt járó költségek meghatározására használt módszerek, feltevések vázlatos bemutatása. |
9. ábra: Indikatív pénzügyi tábla
|
|
– Indikatív pénzügyi tábla – A forrásfelhasználás feltételei |
|
Megvalósítás és monitoring tervezése |
|
|
|
A stratégiai tervezés során felvázolt célok és eszközök megvalósítását folyamatos visszacsatolás keretében kell a tervezőknek figyelni és nyomon követni. Ennek megfelelően kiemelt szerepe van a megvalósítás során a megfelelő intézményrendszer kialakításának, a felelősök kijelölésének, valamint a monitoringfolyamat és mechanizmus egyértelmű leírásának. Ennek főbb részei: – Megvalósítás intézményrendszere – Megvalósítás elvei és folyamata – Monitoringrendszer – Partnerség |
E. Értékelés, elfogadás
A stratégiatervezési folyamat utolsó fázisa az elfogadás és értékelés, melynek célja a stratégia felsővezetői szintű döntéshozatali fórum által való jóváhagyása, majd a miniszter általi elfogadása, a projekt értékelése és a tapasztalatok összegzése. A miniszteri döntést követően kerül sor a szakmapolitikai, közigazgatási egyeztetésre. Az utolsó tervezési fázis lépései a következők:
Ex ante értékelés |
|
|
|
Az ex ante értékelés célja a stratégia általános minőségének, logikájának és illeszkedésének megítélése, illetve javítása még a stratégia megvalósítását megelőzően. Az értékelés alapvetően az alábbi területekre terjed ki: – Korábbi értékelési és megvalósítási tapasztalatok visszacsatolása – Helyzetelemzés és SWOT igazolása – A stratégia indokoltságának, koherenciájának igazolása – A célkitűzések számszerűsítése és várható hatások értékelése – A megvalósítás és monitoring megfelelőségének igazolása – Horizontális és egyéb kérdések szempontok érvényesítése – Más kormányzati, szakmai dokumentumokkal való konzisztencia megítélése (pl. közösségi irányelvek és stratégiák, más hazai kormányzati stratégiák) |
|
|
Stratégia előterjesztése és elfogadása |
|
|
A tervezés befejeztével a projekt utolsó lépései: – A stratégia előterjesztése a felsővezetői szintű döntéshozatali fórum elé jóváhagyásra, miniszteri elfogadásra – Belső és külső kommunikáció (kommunikációs tervek összeállítása) – A tervezési folyamat utólagos értékelése |
II. RÉSZ:
A STRATÉGIAI DOKUMENTUMOK KÖTELEZŐ TARTALMI ELEMEI
A STRATÉGIAI DOKUMENTUMOK KÖTELEZŐ TARTALMI ELEMEI
A stratégiai dokumentumok fókusza, mélysége szerint a kötelező tartalmi elemek köre is változik. Jelen dokumentum keretei között elsősorban a stratégiai dokumentum magasabb szintű formáinak (fehér könyv, koncepció, stratégia) elkészítésére vonatkozóan kívánunk iránymutatást adni, az akciótervek különböző típusainak kialakításához kapcsolódó kritériumokat egy másik kötet (Akcióterv-alkotási kézikönyv) tartalmazza. A következő táblázat a magasabb szintű stratégiai dokumentumok különböző tartalmi elemeit foglalja össze.
10. táblázat: A fehér könyv, koncepció és stratégia tartalmi elemei
Tartalmi elemek |
Fejezet |
Fehér könyv |
Koncepció |
Stratégia |
Bevezetés |
1. Bevezetés |
✓ |
✓ |
✓ |
Koncepció |
2. Helyzetelemzés |
✓ |
✓ |
✓ |
Részletes terv |
6. Célkitűzések |
|
|
✓ |
Ex ante értékelés |
10. Ex ante értékelés |
✓ |
✓ |
✓ |
A korábbiakban bemutatott stratégiaalkotási folyamat egyes lépéseinek célja egy-egy olyan lényeges output létrehozása, mely a stratégiai dokumentum tartalmi megalapozását jelenti. Valamennyi tervezési folyamatszakasz, illetve ezen belül értelmezett feladat megfeleltethető a stratégiai dokumentum egy fejezetének. A projektfázisok és projektfeladatok, valamint a kapcsolódó tartalmi részek, outputok összefüggéseit, a 3. sz. táblázat foglalja össze (lásd I. rész).
A következőkben bemutatandó fejezetek a stratégia tartalmi kialakításához jelentenek támpontokat, összekötik a tervezési folyamat egyes elemeit a stratégia egyes outputjaival, illetve konkrét fejezeteivel és alfejezeteivel. A fehér könyv és a koncepció, valamint a stratégia javasolt felsőszintű tartalomjegyzéke tehát egységesen a következő:
11. táblázat: A fehér könyv, koncepció és stratégia felső szintű tartalomjegyzéke
Fehér könyv |
Koncepció |
Stratégia |
|---|---|---|
1. Bevezetés |
1. Bevezetés |
1. Bevezetés |
A stratégiai dokumentumok részletes tartalomjegyzéke és az egyes fejezetek javasolt tartalma a következő:
Köszöntő
Köszöntő(k) – opcionális
A stratégiai dokumentumot bevezető szakállamtitkári – indokolt esetben miniszteri – köszöntő.
Vezetői összefoglaló
A stratégiai dokumentum tartalmának rövid kivonata
A stratégiai dokumentum tartalmának rövid ismertetése, amely tájékoztatja az olvasót az alábbiakról:
– Dokumentum pozicionálása
– Pillérek bemutatása
– Jövőkép és célkitűzések összefoglalása (jövőkép, célkitűzések)
– Beavatkozások áttekintése
1. Bevezetés
1..1. Előzmények
1.1.1. Indíttatás
A stratégiai dokumentum céljának ismertetése, a dokumentum pozicionálása
A stratégiai dokumentum kidolgozása mögötti szándék és cél ismertetése. A stratégiai dokumentum célja lehet:
– a Kormány, egy adott minisztérium, főosztály vagy egyéb tervezői egység stratégiai igényének kielégítése,
– egy külső igénynek – pl. EU-tagságból adódó kötelezettségnek, követelménynek, előírásnak – való megfelelés.
A stratégiai dokumentum időhorizontjának meghatározása
A stratégiai dokumentum időhorizontjának bemutatása és indoklása. A stratégiai dokumentum általában közép, vagy hosszú távú, és egyben illeszkedhet valamely külső időhorizonthoz.
– Középtávú (3–5 év)
– Hosszú távú (5 éven túl)
– Külső időhorizonthoz illeszkedő (leggyakrabban az EU-s tervezési ciklusokhoz kötött, pl. 2013-ig, 2020-ig stb.)
3.1.2. Mandátum
Mandátum szükségességének és tartalmának leírása
A stratégiai dokumentumok esetében a mandátum lehet:
– Önálló mandátum: a stratégiai dokumentum elkészítése önálló projektként került definiálásra.
– Származtatott mandátum: egy korábbi, stratégiaalkotási projekt keretében kibocsátott mandátum alapján, a projekt folytatásaként történik a mandátum kibocsátása (pl. egy korábban elkészült fehér könyv vagy koncepció stratégiává való továbbfejlesztése).
3.2. Tervezés és végrehajtás
3.2.1. A tervezés szervezeti kerete és folyamata
Projekt bemutatása
Projektfelelős, résztvevők:
– Mely szervezeti egység, személy felelős a tervezési projektért?
– Mely szervezeti egység(ek), személyek vesznek részt a projektben?
– A résztvevőknek milyen szerepük van a projektben?
Projektmenedzsment:
– A projekt főbb lépései (kezdés, főbb mérföldkövek, zárás) és a kapcsolódó határidők bemutatása.
Projekt előzményei:
– Stratégiai dokumentum megalapozását szolgáló elemzések és értékelés menetének leírása (Pl. hivatkozás a stratégiát megalapozó tanulmányra, korábbi stratégia / stratégiai dokumentum értékelésére).
– Szakmai konzultációk menetének összegzése, az érintett partnerek felsorolása.
1.2.2. A végrehajtás szervezeti kerete és folyamata
Végrehajtás és monitoring kerete
Felelősök:
– A stratégiai dokumentum végrehajtásában szerepet vállaló szervezeti egység(ek), személy(ek) bemutatása.
– A monitoringért felelős szervezeti egység(ek), személy(ek) felsorolása.
– Feladatok és felelősségek bemutatása.
Dokumentáció:
– A végrehajtás nyomon követésének ismertetése (monitoringjelentések kidolgozásának rendje, gyakorisága, illetve azok dokumentálása, kommunikálása).
Értékelés és felülvizsgálat:
– A stratégiai dokumentum értékelésének és felülvizsgálatának szervezeti keretének taglalása (felelősök, feladatok).
– Az értékelés és felülvizsgálat tervezett ütemezése.
1.3. Lehatárolás és fogalomértelmezés
Lehatárolás
A stratégiai terület pontos lehatárolása, kiemelve, hogy mivel foglalkozik, és mivel nem foglalkozik a stratégiai dokumentum.
Fogalomértelmezés
Az adott területtel kapcsolatban előforduló legfontosabb fogalmak tisztázása.
Példa: „A logisztika a jelen dokumentum tevékenységalapú (funkcionalista) értelmezésében alapvetően fuvarozási, szállítmányozási, tárolási – raktározási, rakománykezelési, csomagolási, postai – futárpostai, vám, disztribúciós, komissiózási, komplettírozási, ellátási lánc menedzsment elemekből, illetve ehhez közvetlenül kapcsolódó üzleti szolgáltatások (pl. informatikai, javítási, kereskedelmi) kombinációjából kialakított szolgáltatáscsomagot jelent, melyet döntően az I1 nemzetgazdasági ágazatba tartozó vállalkozások (logisztikai szolgáltatók) nyújtanak.” – Magyar Logisztikai Stratégia (MLS)
2. Helyzetelemzés
A stratégiai terület részletes helyzetelemzését már megelőzte egy előzetes elemzés (lásd I.4.B. pont). Ennek eredményeként a stratégiai terület „működését”, összefüggéseit ábrázoló ok – okozati fa, előzetes pillérstruktúra is megszületett.
A részletes helyzetelemzés első két lépésében (a stratégiai terület bemutatása, illetve a területre ható főbb folyamatok ismertetése) érdemes az ok – okozati kapcsolatok (pillérek, tényezők) mentén haladni. Ez azt jelenti, hogy a legátfogóbb folyamatok és mutatók ismertetése után pillérenként (majd azokat alábontva sarkalatos tényezőnként, illetve specifikus tényezőnként) javasolt áttekinteni a legfőbb mutatószámokat, folyamatokat, trendeket, és kimutatni a tényleges oksági viszonyokat.
2.1. Megközelítés
A helyzetelemzés elkészítésének módja
A helyzetelemzés elkészítése során alkalmazott módszertan bemutatása. Alapvetően két lehetőség adódik a tervezőknek:
– korábbi stratégiai dokumentum helyzetelemzésének felülvizsgálata, valamint
– „tiszta lapos” tervezés,
melyek ismertetése ajánlott ebben az alpontban. Ugyanitt ajánlott bemutatni a helyzetelemzés háttérkutatásainak módszertanát (adatbázisok, adatforrások, elemzés időtávja), valamint kitérni bizonyos elemzési problémákra, melyek a helyzetelemzés során felmerültek (pl. adathiányosságok) és azok megoldásaira (pl. adatpótlási technikák).
2.2. Stratégiai terület bemutatása
A stratégiai terület általános bemutatása
A stratégiai terület gazdasági súlyának, jelentőségének, valamint legfontosabb összefüggéseinek ismertetése – lehetőleg ábrák szemléltetésével.
Példa: A kis- és középvállalkozási stratégiát megalapozó helyzetelemzésben, például meg kell vizsgálni a kis- és középvállalkozások részesedését a bruttó hazai termék kibocsátásából, a foglalkoztatásból, az exportból és a vállalatok saját tőkéjéből.
Mutatószámok
A tervezés szempontjából releváns és meghatározó mutatószámok bemutatása.
Példa: Az előző példát folytatva alkalmas mutató például az APEH-nél bejelentett alkalmazotti létszám, a KSH által számított hozzáadott érték- és exportadat stb.
Dinamika
A mutatószámok múltbéli alakulásának bemutatása a stratégiai dokumentum szempontjából releváns, az egyes idősorok közt egységes időtávon.
Pl. A helyzetelemzés átfogóan 2000–2006 közötti időszakra vonatkozóan mutatja be a stratégiai területtel kapcsolatos mutatószámok alakulását.
2.3. Stratégiai területre ható főbb folyamatok, trendek
Nemzetközi folyamatok (globális, európai)
A stratégiai területre ható globális, európai és regionális
– politikai,
– gazdasági,
– társadalmi és
– technológiai
folyamatok, valamint a stratégiai dokumentum szempontjából releváns trendek ismertetése.
Hazánkra, mint tagországra az uniós jog-, intézmény- és gazdasági rendszer elkerülhetetlen befolyást gyakorol, ezért a stratégiai területet érintő európai folyamatokat a globálisaktól külön szükséges a helyzetelemzésben ismertetni. Az aktuális európai trendek nem szükségszerűen ugyan, de bizonyos esetekben korlátozhatják egy hazai stratégia lehetséges célkitűzéseit, amelyet a stratégiaalkotónak figyelembe kell vennie.
Példa (európai): Az EU-tagság okán számunkra is irányadóak az Európai Bizottság minőségi jogalkotási akciótervének kezdeményezései, és egyre erőteljesebben érvényesül a Bizottság azon elvárása, hogy minden tagország számszerűsített célt határozzon meg az ún. adminisztratív terhek csökkentésére.
Példa (regionális): A nyugat-európai légikikötők túlzsúfoltságával és a magas értéksűrűségű termékek arányának növekedésével egyre nagyobb kereslet van egy közép-kelet-európai teherforgalmi repülőtér kialakítására, ebben a dinamikusan fejlődő bécsi és prágai repülőtér jelenti a legnagyobb térségbeli konkurenciát.
Hazai folyamatok
A magyarországi
– politikai,
– gazdasági,
– társadalmi és
– technológiai
folyamatok és a stratégiai dokumentum szempontjából releváns trendek ismertetése.
2.4. Pillérek szerinti helyzetelemzés
Pillér 1 ... n
A stratégiai dokumentum szempontjából releváns az egyes pillérekhez kötődő helyzetelemzés. Törekedni kell arra, hogy a pillérenkénti – specifikus – helyzetelemzések hasonló szerkezetben, részletezettségben és hozzávetőlegesen megegyező terjedelemben szerepeljenek a stratégiai dokumentumban.
12. ábra: Lehetséges ok-okozati fa (részlet) a KKV-k fejlesztése terén
2.5. Területre ható horizontális témák
Horizontális téma 1 … n
A területre ható horizontális téma leírása, elemzése.
Példa: a Magyar Logisztikai Stratégia három horizontális témája a fenntarthatóság, a kis- és középvállalkozások, valamint a biztonság (mely egyben ellátásbiztonság és közlekedési biztonság is).
2.6. Szabályozási és intézményi környezet
Szabályozási környezet
A stratégiai területnek a stratégiai dokumentum szempontjából releváns szabályozási környezetének, az irányadó hazai és nemzetközi jogszabályoknak, ajánlásoknak és azok következményeinek bemutatása.
Intézményi környezet
A stratégiai területet irányító, illetve arra hatással lévő intézményi környezet összefoglaló bemutatása. Az intézményi környezet kiemelt jelentőséggel bír, hiszen nemcsak a stratégiában megfogalmazandó célkitűzések helyénvalósága szempontjából fontos, hanem a stratégiaalkotásnál felmerülő felelősségi és jogkörök azonosítása céljából is. Érdemes az intézményi környezetet, annak hatásköri és felelősségi viszonyait ábrával is szemléltetni.
4.7. Területre vonatkozó stratégiai dokumentumok tervezési, végrehajtási tapasztalatai
A végrehajtásra került stratégiai dokumentumok
Azon stratégiai dokumentumok végrehajtásának, valamint a végrehajtás eredményeinek bemutatása, melyek a stratégiai dokumentum előzményeinek tekinthetők, vagy szoros kapcsolatban állnak a stratégiai dokumentummal.
Az áttekintés célja a jó gyakorlatok, illetve a nem megfelelő megoldások azonosítása, ezáltal a tervezés támogatása.
Jelenleg végrehajtás alatt lévő stratégiai dokumentumok
A jelenleg végrehajtás alatt álló releváns stratégiai dokumentumok bemutatása, melyek hatása a tervezés időpontjában még nem ismert.
4.8. Következtetések
Helyzetértékelés
A helyzetértékelés, a nemzetközi és hazai programok, stratégiák tanulságainak magas szintű összefoglalása.
Fejlesztési igények
Az alkalmazott pillérstruktúra és a vizsgált horizontális témák alapján az azonosított problémák és kihívások (elmaradások, hiányok, fejlesztési igények) átfogó bemutatása.
Példa: lehetséges probléma fa (részlet) a KKV-k fejlesztése terén
13. ábra: Lehetséges problémafa (részlet) a KKV-k fejlesztése terén
3. SWOT
A SWOT-elemzés a jövőkép létrehozásának lényeges inputja. A helyzetelemzés által létrehozott egzakt és tényszerű bizonyítékokon nyugvó vizsgálat kiegészítését, és nem csupán annak összegzését szolgálja. Egyrészt, a helyzetelemzésből nyert megállapításokat úgy rendezi, hogy azok az adott stratégiai területen erősségnek vagy gyengeségnek minősülnek. Másrészt olyan meglátásokat is tartalmaz az érintett stratégiai terület vonatkozásában, melyek a jövőbeni várakozásokat tükrözik, illetve melyek alátámasztására nem állnak rendelkezésre kimutatható adatok, statisztikák, elemzések. Tehát a SWOT-elemzés különböző módszertanok használatával létrehozott olyan input, mely a helyzetelemzés mellett ötleteket nyújt az adott stratégiai terület jelen és jövőbeni helyzetét illetően, és mindezt vizuálisan jól megjeleníthető, jól kommunikálható formában teszi.
3.1. Megközelítés
SWOT-elemzés megközelítése
A SWOT alapvetően kétféleképpen jöhet létre, vagy korábbi kezdeményezésekből kerül átemelésre és felújításra, vagy újonnan hozzák létre. Az utóbbi módszer vitathatatlan előnye a naprakész információk használata, míg a létező SWOT használata nagy segítséget nyújt az információk strukturálásban és teljességének biztosításában.
3.2. SWOT-elemzés
SWOT-elemzés
– Erősségek: A terület fejlődésére tartós és jelentős pozitív hatással járó, nemzetközi vagy egyéb releváns összehasonlításban kedvező tényezők (tehát a befolyásunk alatt álló tényezők) összefoglalása. – Gyengeségek: a terület fejlődésére tartós és jelentős negatív hatással járó, nemzetközi vagy egyéb releváns összehasonlításban kedvezőtlen tényezők („szűk keresztmetszetek”) összefoglalása. – Lehetőségek: Olyan külső trendek, folyamatok vagy jelenségek összefoglalása, melyek a stratégiai téma szempontjából előnyt jelenthetnek. – Fenyegetések: Olyan külső trendek, folyamatok vagy jelenségek összefoglalása, melyek a stratégiai téma szempontjából hátrányosak lehetnek, veszélyt jelenthetnek. |
14. ábra: SWOT-sablon
|
4. Jövőkép (célállapot)
A jövőkép a stratégiai terület adott, jövőbeni időpontra vetített, kívánatos célállapota. Maga a stratégia ebben az értelemben az adott terület kiinduló állapotából a célállapotba való eljuttatásnak folyamatát írja le.
6.1. Megközelítés
Jövőkép (célállapot) megközelítése
A megközelítés leírása meghatározza, hogy a markánsan elkülönülő, a stratégiaalkotásban használatos célállapot-definíciók közül melyik szolgál a célrendszer kifejtésének alapjául:
– A célállapot jelentheti egyrészt az értékek és alapelvek leszögezését, melynek során kvalitatív módon meghatározott alapvető értékeket és viselkedési normákat állítanak a tervezés középpontjába.
– Ugyanakkor a stratégiai dokumentum és így a célérték is vonatkozhat konkrét (számszerűsített) célértékek elérésére. Ebben az esetben számszerűen meghatározott célértékek szerepelnek a tervezés fókuszában, és a célállapot pillanatképszerűen rögzíti azt a meghatározott állapotot, melyhez vezető út leírását a stratégiai dokumentum tartalmazza.
A célállapot, illetve ezen belül az átfogó jellegű célok lehetnek kívülről, esetleg felsőbb szintről adottak a stratégiaalkotó számára (pl. kötelező érvényű közösségi célok és célértékek). Ilyenkor a célrendszer alábontása is korlátozott, hiszen biztosítani kell a stratégiaalkotó által definiált alsóbb szintű céloknak a kívülről adott felsőbb szintű célokkal való konzisztenciáját.
Más esetekben nincsen kívülről adott célállapot, hanem az összeegyeztetett helyzetelemzés és a SWOT-elemzés eredményeire támaszkodva a stratégiaalkotó akár a helyzetelemzés és a SWOT-elemzés elkészítésében figyelembe vett partnerekkel, akár önállóan meghatározhatja az adott stratégiai terület célállapotát.
4.2. Jövőkép (célállapot)
Célérték-alapú célállapot
Fontos ismérve, hogy a kijelölt magas szintű célokhoz mutatószámok kerülnek hozzárendelésre. Ennek megfelelően előre meghatározott, hogy a stratégia időtávján milyen mértékű vagy arányú előrehaladást kell elérni a stratégia középpontjába állított cél mentén. A célérték-alapú célállapot elemeinek tartalmaznia kell a cél meghatározását, a hozzá tartozó bázis- és célértéket (a jelenlegi és a kívánatos jövőbeli értéket).
Példa: A logisztikai területen a korszerű technológia használatára vonatkozó egyik alacsonyabb szintű cél az intelligens közlekedési rendszerek (ITS) bevezetése. Ha például hazánkban még nincsenek működő ITS-rendszerek, akkor számszerű célként megfogalmazható az, hogy 2013-ra 3 különböző ITS működjön.
Értékalapú célállapot
Az értékalapú célállapot nem tartalmaz mutatószámokat, illetve célértéket. A jövőkép olyan elemei kerülnek az értékalapú körbe, amelyek bár a stratégia megvalósulása szempontjából lényegesek, mégsem mérhetők, azonban valamilyen elvi preferenciákhoz, prioritásokhoz kapcsolódó értékválasztást tükröznek. Ezen célállapotok esetében amennyiben ez lehetséges, a közvetett mérés, becslés paramétereinek leírását érdemes megadni (vagyis, hogy mely tényezők mentén lehetséges akár csak közvetetten is mérni az előrehaladást).
Példa: A logisztikai példánál maradva, egy lehetséges célkitűzés a korszerű technológia használata a logisztikai szolgáltatásnyújtás hatékonyságának javítása érdekében. Azonban a korszerű technológia meghatározására nincs egyértelmű mutatószám (bár annak különböző aspektusai jellemezhetők kvantitatívan is), így ez a célkitűzés tekinthető kvalitatív jellegűnek.
5. Stratégiai keret
5.1. Megközelítés
Stratégiai megközelítés
A stratégiai alternatívák meghatározásához használt módszer leírása. A rendelkezésre álló módszerek két alapvető csoportja:
– „Tiszta lapos” tervezés: Ebben az esetben a stratégiaalkotás során meghatározott jövőkép és SWOT-elemzés alapján készülnek el azok a döntési alternatívák, melyek biztosíthatják a célállapot elérését. A stratégiaalkotási folyamatba becsatornázott információk felhasználásával stratégiaiterv-vázlatok készülnek, melyek elegendő információt kell, hogy szolgáltassanak a döntéshozók számára a követendő irány meghatározásához.
– Korábbi stratégiai dokumentum részleges felülvizsgálata: A korábbi, létező stratégiai dokumentum azon lényegi részeire kiterjedően, melyeket a környezet változása érintett, érdemes felülvizsgálatot tartani. Ennek eredményeképpen a stratégiaalkotási folyamat időbeli kiterjedése és költsége nagymértékben csökken, ugyanakkor ez a tervezési megközelítés nem teszi lehetővé a komoly változásokhoz való alkalmazkodást.
5.2. Potenciális beavatkozási területek
Állami beavatkozás szükségességének indoklása
Célja, hogy választ adjon arra a kérdésre, hogy miért van szükség állami szerepvállalásra a célok megvalósításában, valamint, hogy feltérképezze az esetleges kudarc esélyét, lehetőségeit.
Az állami beavatkozás szükségességének indoklása a célállapotban foglaltak elérése érdekében, pl.: „piaci kudarc” (pl. beruházás hosszú megtérülése), jelentős szinergiák, externáliák, a tevékenység államhatalmi monopólium jellege.
Emellett ide tartozik még az esetleges „állami kudarc” kockázatának felmérése, pl. piactorzító beavatkozások, magánberuházások kirekesztése, ’járadékvadászat’, korrupció, a civil szféra gyengítése.
5.3. Stratégiai alternatívák
Stratégiai alternatívák megközelítése
A stratégiai alternatívák kijelölésének módszere többféle lehet.
– Koncepció vagy alternatívák alapján: Általánosságban elmondható, hogy a stratégiai dokumentumoknak indokolniuk kell azt az utat, melyet a célállapot eléréséhez választottak, ehhez pedig feltételezhetően szükség van egyéb lehetőségek vizsgálatára, számbavételére is. A stratégiai dokumentum rendelkezhet határozott fókusszal, vagy a helyzetelemzés és a SWOT-elemzés alapján olyan stratégiai alternatívák kerültek kidolgozásra, melyek közül mindegyikben megvan a potenciál a célállapot elérésére.
– Felülről vagy alulról építkező megközelítés: A stratégiai dokumentum lényeges kérdése, hogy a tervezés során a célokhoz rendeltek eszközöket (felülről), vagy a létező eszközcsoportok összehangolásával és fókuszálásával indultak el (alulról építkező). Ez utóbbi jellemző a (részleges) stratégiai felülvizsgálatok esetében. Lényegi változások előidézéséhez szükséges a felülről építkező megközelítés alkalmazása, szemben a meglévő struktúrákra építő, kockázatkerülő, ugyanakkor csupán inkrementális változásokat előidézni képes stratégiaalkotással.
Stratégia alternatívák
A kiválasztott megközelítés alapján a stratégiai cél eléréséhez vezető alternatív utak felvázolása.
A gyakorlatban az előzőleg már meghatározott beavatkozási területek csoportosításával meghatározzuk azokat az alternatívákat, melyek várhatóan ugyanazt (a jövőképben meghatározott) eredményt hozzák.
Az így kidolgozott alternatívák rövid bemutatása a stratégiai dokumentumban, továbbá a választott stratégia indoklása bizonyítja, hogy alternatív megoldások is kidolgozásra kerültek, és ezek közül adott elveknek megfelelően egy megoldás került kiválasztásra.
Ismeretes egy olyan megoldás is a stratégiai alternatívák kidolgozására, mely a stratégia valós hatásainak előrejelzésére koncentrál. Ebben az esetben csupán két alternatív forgatókönyv kerül kidolgozásra: egy a normál ügymenetnek megfelelő (pl. BAU- ’business as usual’), mely a beavatkozások nélküli várható eredményt mutatja be, illetve egy másik, melyet a beavatkozási logika mentén értelmezünk, és amely a beavatkozások hatásaként elért állapotot mutatja be (POLICY – szakpolitikai beavatkozás eredményeként adódó).
Példa: A Megújuló Energiaforrás-felhasználási Stratégia két stratégiai alternatívát mutat be, a BAU és a POLICY szcenáriót.
5.4. Stratégia meghatározása
Kiválasztott stratégia
A kiválasztott stratégia a stratégiai alternatívák közüli választás eredményeképpen jön létre. Tartalmi szempontból röviden bemutatásra kerül a jövőképben meghatározott célállapothoz vezető út.
Stratégiai cél
A stratégiai cél a kiválasztott stratégiához tartozó legfelsőbb szintű cél. A stratégiai célnak megfelelő mutatószámmal, valamint bázis- és célértékkel kell rendelkeznie.
Példa: A Magyar Logisztikai Stratégia célja, hogy 2013-ra Magyarország az Ázsia és Európa közti áruforgalom szempontjából a közép-kelet-európai térség egyik regionális logisztikai szolgáltatást nyújtó központja legyen.
Átfogó célok
Az átfogó célok a stratégiai cél alá rendelt célok, azaz többnyire a stratégiai pillérek szintjén azonosított célkitűzések. A stratégiai célhoz rendelt mutatószámmal összhangban lévő mutatószámokkal, valamint bázis- és célértékkel kell rendelkezniük.
Példa: A Magyar Logisztikai Stratégia átfogó céljai:
[1.] Magyarország nemzetközi szintű regionális logisztikai szolgáltató szerepének megerősödése a régióban
[2.] Tranzitforgalom mérséklése, a tranzitforgalom menedzsmentje
[3.] Versenyképes (idő- és költséghatékony), magas hozzáadott értékű logisztikai szolgáltatások nyújtása
[4.] Korszerű technológia használata a logisztikai szolgáltatásnyújtás hatékonyságának javítása érdekében
[5.] Komplex, összehangolt, párhuzamos fejlesztések eredményeként korszerűbb arányok a vízi, légi, vasúti és közúti szállítás terén, melynek célja a közúti közlekedés logisztikai súlyának korlátozása, összhangban az egyéb szállítási módok térnyerésének előmozdításával
[6.] Fő logisztikaintenzív ágazatok ösztönzése a logisztika iránti hosszú távú kereslet fenntartása érdekében
[7.] Természeti és a gazdasági környezet, illetve a társadalom számára az áruforgalom által okozott negatív externáliák csökkentése
[8.] A logisztikai ágazat nemzetgazdasági pozíciójának javítása, valamint a hazai vállalkozások (különösen KKV-k) versenyképességének javítása
6. Célkitűzések
A részletes célkitűzések meghatározásának módszertana eltér egymástól akkor, amikor egy új stratégia meghatározására, illetve amikor egy korábban készített, hosszú távon változatlan környezettel rendelkező tématerületen történik egy stratégia felülvizsgálata, frissítése.
6.1. Megközelítés
A célok meghatározásának megközelítése
– A helyzetelemzés eredményeinek „átfordítása”: A helyzetelemzés fejezetben meghatározott és kifejtett ok-okozati fának, majd problémafának megfelelő célfa készül, amely az ok – okozati fa elemeinek lényegi, meghatározó tulajdonságaihoz társítva szemlélteti a célokat.
– A korábbi beavatkozási tapasztalatok adaptálása: Ebben az esetben egy korábban felállított célrendszer jelenti a célfa alapját, mely a szükséges módosítások megtétele után alkalmas arra, hogy a beavatkozások alapjául szolgáljon. A korábbi tapasztalatok felhasználása elsősorban a hosszú távon változatlan környezettel vagy környezeti elemekkel rendelkező stratégiai területeken kézenfekvő, hiszen így kis ráfordítással újból alkalmazható tervdokumentumot lehet létrehozni.
6.2. Célhierarchia
Stratégiai cél, átfogó, sarkalatos és specifikus célok
A stratégiai cél alá tartozó célhierarchia bemutatása, azaz a stratégiai cél alá tartozó átfogó célok (lehetőség szerint a pillérekhez kapcsolódva), ez alá tartozó sarkalatos célok (lehetőség szerint a prioritásokhoz kapcsolódva), valamint a sarkalatos célok alá tartozó specifikus célok leírása, értelmezése.
Példa: A KKV fejlesztési stratégia stratégiai célkitűzése a kis- és középvállalkozások gazdasági teljesítményének növekedése. Legfelsőbb szintű, stratégia cél alá rendelt, két átfogó cél például az i) Támogató szabályozási környezet kialakítása és az ii) Finanszírozási források bővülés, mely részben a Hatékonyabb kockázatkezelési rendszerek kialakításának ösztönzésén keresztül kívánja a stratégiaalkotó elérni (lásd sarkalatos cél szintje). E stratégiai horizontális célkitűzései: i) A foglalkoztatás bővítése a KKV-k körében.
A KKV stratégia célhierarchiáját szemlélteti az alábbi ábra:
15. ábra: A KKV fejlesztési stratégia célrendszere (részlet)
Horizontális célok
A célhierarchiában a horizontális célok – kapcsolódva a helyzetelemzésben azonosított horizontális témákhoz – olyan célokat testesítenek meg, amelyek egyszerre több területen hatnak, és segítik, hogy a célok között esetleg csak implicit módon meghatározott elvi szándékok érvényre jussanak a stratégiai dokumentumban.
A horizontális célok a specifikus célokkal szemben általában kevésbé mérhetők, inkább közvetett jellegű beavatkozásra lehetőséget adó célként határozhatók meg, ennek megfelelően kevésbé lehet őket mutatószámokkal meghatározni.
Példa: A horizontális célok lehetnek minisztériumspecifikus (befektetésösztönzés esetében a befektetési támogatások kezelése), illetve a tárcán túlmutató jellegűek (pl. adózási környezet változása, az átlagos és a közvetlen adóterhelés mértékének csökkentése) is. Mindkét horizontális célcsoportot érdemes definiálni, jelezve a jellegükből és elérhetőségükből fakadó eltérő súlyukat a célhierarchián belül.
6.3. Mutatószámok
Mutatószámok és célértékek
A célhierarchia egyes szintjeihez tartozó mutatószámok bemutatása, értelmezése, továbbá a mutatószámokhoz tartozó bázisértékek és a stratégia időhorizontján értelmezett célértékek leírása. A mutatószámok kialakításának menetéről, módszertanáról – lásd részletesebben Mutatószám Kézikönyv.
Érdemes a mutatószám-rendszert és az értékeket (bázisérték, célérték) egy összefoglaló táblázatban az akcióterv mellékleteként összefoglalni.
Példa: A szélessávú fejlesztések esetében az alapszcenárió lehet a szélessávú hozzáféréssel rendelkező háztartások és KKV-k számának alakulása a stratégia során szándékolt beavatkozások megvalósulása nélkül. A bázisértékek ebben az esetben a stratégia megvalósulását megelőző évben mért, nemzetközi összehasonlítás alapján rendelkezésre álló adatok lehetnek, a célértékek pedig a legjobb három európai ország átlaga vagy az azonos méretű, fejlettségű országok legmagasabb értéke lehetnek.
7. Eszközök
A stratégia kialakítása során a következő lépést az eszközök meghatározása jelenti. Az eszközök kialakítása során mindenképpen támaszkodni kell a célok mellett az adott stratégiai területen már kialakult eszközrendszerre, valamint az eszközrendszer alkalmazásával kapcsolatosan korábban nyert tapasztalatokra. Tekintettel a szakminisztériumi stratégiára, fontos a minisztériumtól függő és tőle független eszközök bemutatása, mert ez a két csoport közvetlenül hat egymásra, illetve az exogén adottságként szereplő eszközök a minisztériumi szakstratégiáit is befolyásolhatják.
7.1. Megközelítés
Az eszközök csoportosítása során alkalmazott megközelítés
Az eszközök tervezése során fokozottan érdemes figyelembe venni az adott stratégiai területen már esetlegesen kialakult eszközrendszert. Ehhez a megelőző tervezési dokumentumok nagy segítséget jelenthetnek, illetve ötleteket nyújthatnak az eszközök legcélszerűbb csoportosítására is.
7.2. Cél-eszköz mátrix
Cél-eszköz mátrix
A cél-eszköz mátrix a célok és eszközök megfeleltethetőségét mutatja be, vagyis ábrázolja, hogy az egyes célok eléréséhez milyen eszközök használatát tervezzük.
Másrészt a mátrix összefoglalóan bemutatja a felhasználni kívánt eszközcsoportokat, melyek a következő alfejezet tagolását adják.
9.3. Eszközcsoportok
Eszközcsoportok általános jellemzése
Eszközcsoportok általános jellemzése: Az alpont tartalma az eszközcsoportok tipologizálása, mely több szempont szerint is történhet. Az eszközök csoportosításához javasoljuk a klasszikus szabályozási, közpolitikai vagy fiskális eszközök szerinti bontást. Emellett lehetséges az egyes eszközök más típusú csoportosítása is (pl. a megvalósítás elősegítése az egyes eszközök eszköz-gazdák szerinti csoportosításával – lásd minisztérium által közvetlenül rendelkezésre álló eszközök és közvetett, más minisztériumok hatáskörében rendelkezésre álló eszközök).
Példa: A befektetésösztönzés esetében a minisztérium által alkalmazható, közvetlen eszköznek lehet tekinteni az újonnan létrehozandó befektetésekre vagy az újra befektetett jövedelmekre nyújtható támogatást, illetve a befektetőket terelő intézményrendszer működését. Közvetett és a minisztérium számára a stratégia kialakításakor más szaktárcával egyeztetendő eleme lehet a stratégiának az adózási szabályok, illetve a cégalapítással összefüggő jogi lépések meghatározása. Ugyanakkor mind a közvetlen, mind a közvetett eszközök esetében figyelembe kell venni olyan exogén és a stratégia megvalósításának időhorizontján hatást gyakorló tényezőket, mint például az adóterhelés alakulása, a támogatásokra rendelkezésre álló költségvetési keretek és korlátok.
Alkalmazni kívánt eszközök
Az eszközök kijelölésén túl ez az alpont tájékoztat az eszközök végrehajtás szempontjából lényeges tulajdonságairól is. Ilyenek többek közt az eszközök felett rendelkező szervek, személyek stb. azonosítása; az eszközök feletti rendelkezés feltételeinek, valamint az ezt befolyásoló tényezők leírása (amennyiben ez indokolt és meghatározható); az adott eszköz hatókörének, érvényessége kiterjedésének leírása (ha releváns); az eszköz bevezetésének, majd az általa előidézett hatás kibontakozásának előre látható időtávjának becslése.
A fenti tulajdonságok azt hivatottak indokolni, hogy a választott eszközök a legalkalmasabbak a szándékolt hatások kifejtésére. Meg kell határozni, hogy mely szervezet, milyen mértékben diszponál az eszközök felett, mitől függ a hozzáférés joga, illetve mértéke. Másik vizsgált szempont az egyes eszközök bevezetésének eredményessége, a várható hatások vizsgálata.
8. Pénzügyi terv
A pénzügyi tervezés keretében meg kell határozni a stratégia megalkotásával együtt járó költségeket, illetve be kell mutatni a pénzügyi tervezés folyamatát. A pénzügyi tervezés szerves része a stratégia végrehajtásával, a kitűzött eszközök alkalmazásával együtt járó költségek meghatározására használt módszerek, feltevések vázlatos bemutatása.
Annak ellenére, hogy a pénzügyi tervezés a stratégia kialakításának menetében a célok és az eszközök meghatározását követően szerepel, valójában az egész tervezési ciklus során alkalmazandó. A stratégia kialakításának első, a célok kitűzését tartalmazó szakaszában is alapvető fontosságú lehet költség-haszon elemzés elvégzése, és ennek későbbi, folyamatos finomítása az eszközök, a különböző peremfeltételek pontosabb megismerését követően.
8.1. Megközelítés
Pénzügyi terv megközelítése
A pénzügyi terv fókuszában a megvalósításhoz kapcsolódó költségek és bevételek állnak. Ezek ármeghatározásának során a korábbi tapasztalatokra, illetve (hazai, külföldi) benchmarkokra érdemes hagyatkozni. A stratégiai dokumentum megvalósításához rendelkezésre álló költségvetésnek tükröznie kell a tervben lévő prioritásokat. A költségvetési keretösszeg általában kemény korlátként jelentkezik, pótlólagos tőkebevonás nem, vagy csak nehezen valósítható meg.
8.2. Indikatív pénzügyi tábla
Bevételek és költségek átfogó célonként
Az indikatív pénzügyi táblának tartalmaznia kell a stratégia megvalósításával összefüggő fő pénzügyi irányszámokat, melyek elsősorban a kötelezettségvállalás maximális mértékére vonatkozó összegek, évek szerint; egyes eszközcsoportok szerint; átfogó, illetve részcélok, valamint megvalósítás és monitoring költségei szerint (amennyiben ez a bontás releváns).
Fontos továbbá a stratégia megvalósítása során, a megvalósítással szoros összefüggésben keletkező bevételek várható nagyságának, illetve a megvalósításhoz felhasználni kívánt források eredetének feltüntetése a táblában, pl.: központi költségvetési támogatás, egyéb állami (önkormányzati) támogatás, költségvetési intézmény által felvett hitel, magánforrások, közvetlen működési bevétel (közvetlenül a megvalósításhoz kapcsolódóan).
A pénzügyi tábla jól kezelhető, egyszerű formában kell hogy tartalmazza a stratégiai dokumentum megvalósításának pénzügyi tervét, átfogó célok (pillérek) szerinti bontásban.
8.3. Forrásfelhasználás feltételei
A forrásokhoz való hozzáférés szabályai
A források felhasználására vonatkozó terven túl meg kell határozni mindazon keretfeltételeket, melyek egyrészt a (változatlan) végrehajtást garantálják, másrészt bizonyos körülmények között lehetővé teszik a pénzügyi táblában szereplő tételek módosítását.
A stratégia végrehajtása közben a környezetben, illetve egyéb lényegi tényezőkben beálló váratlan változások bekövetkezése esetén elengedhetetlen a változásokra reagáló módosítások mielőbbi megtétele. A dedikált forrásokhoz való hozzáférések szabályozása tehát stabilitást és bizonyos fokú proaktív, rugalmasságra való lehetőséget biztosít.
9. Megvalósítás és monitoring
A stratégiai tervezés során felvázolt célok és eszközök megvalósítását folyamatos visszacsatolás keretében kell a tervezőknek ellenőrizni. Ennek megfelelően kiemelt szerepe van a megvalósítás során a megfelelő intézményrendszer kialakításának, a kompetens személyek kijelölésének, valamint a monitoringfolyamat egyértelmű leírásának.
9.1. Megvalósítás
Felelősségi és hatáskörök lehatárolása
A felelősségi és hatáskörök egyértelmű elhatárolása a könnyű nyomon követhetőséget és számonkérhetőséget szolgálja. Az egyes, végrehajtásban részt vevő szereplők bemutatása, a köztük lévő kapcsolatok tisztázása, a megvalósítás során játszott szerepek lehatárolása és tudatosítása átláthatóvá teszi a folyamatot.
Megvalósítás folyamatábrája
A megvalósítás folyamatának vizuális ábrázolása egyszerű áttekinthetőséget biztosít a folyamat fázisainak nyomon követéséhez. A folyamatábra minden fázist tartalmaz, és nyilakkal jelöli a haladási irányokat, a visszacsatolásokat. Blokksémába rendezve mutatja be a történéseket, a mérföldköveket, a döntési pontokat. A tartalom másik oldala a bemutatott folyamatábra kifejtése és magyarázata, mely kitér az egyes fázisokhoz kapcsolódó fő tevékenységek, felelősök bemutatására, valamint a végrehajtás tervezett jogszabályi és intézményi környezetének leírására. |
16. ábra: A megvalósítás folyamatábrája
|
9.2. Monitoring
Monitoringszervezet, -folyamat és -ütemezés
Ez a rész tartalmazza a monitoringra kijelölt szervek felsorolását, a monitoring során kiemelten vizsgálandó kérdéseket, azaz hogy mire terjed ki majd a monitoring (pl. projektkiválasztás átláthatósága, értékelési módszerek megfelelősége, szerződéskötés szabályszerűsége, stb.) Fontos a monitoringtevékenység ellátásához szükséges információk gyűjtésével és feldolgozásával kapcsolatos folyamat pontos leírása, a határidők azonosítása. Ugyanitt ajánlott taglalni a monitoring dokumentációját (monitoringjelentések típusai, megjelentetésük gyakorisága, kommunikációja).
9.3. Nyilvánosság
Nyilvánosságra vonatkozó rendelkezések
A nyilvánosság bevonásának mértéke és a hozzáférés feltételeiről való rendelkezés minden kormányzati dokumentum fontos kérdése, ezért a stratégiai dokumentumok esetén is tisztázandó.
– A megvalósítás során a nyilvánosság tájékoztatásával kapcsolatos kötelezettségek leírása (pl.: stratégia, brosúrák terjesztése, információs fórumok, idegen nyelvű tájékoztatás, pályázatok közzétételének szabályozása).
– A megvalósítás nyilvános közzétételre kötelezett információinak azonosítása (pl.: forrásfelhasználás részletei, pályázati nyertesek névsora, megkötött szerződések fő jellemzői, megvalósítás előrehaladásának mutatószámai, stb.)
– A nyilvánosságnak szánt adatok közzétételi formájának meghatározása (pl. rendszeres jelentés (Interneten, kiadványban), napilapban közölt összefoglaló jelentés, állandóan frissített webes felület, stb.)
– A megvalósításról készült jelentések készítőinek, címzettjeinek, tartalmának, gyakoriságának meghatározása.
9.4. Partnerség
A megvalósításban és a monitoringban részt vevő partnerek
A megvalósításban, illetve a monitoring során partnerként részt vevő testületek, szervezetek és személyek meghatározása, a partnerek elvi szerepének leírása a megvalósításban és a monitoringban (valamint az értékelésben).
10. Ex ante értékelés
A stratégiai tervezés során kiemelten fontos biztosítani a stratégia összhangját a többi alá-, mellé vagy fölérendelt kormányzati stratégiával és más jogszabályi feltétellel. A konzisztencia teremti meg a szinergikus kapcsolatot a minisztérium adott stratégiája és más stratégiai dokumentum között – legyen az a minisztérium más, vagy más tárcák, intézmények stratégiája. Hasonlóképpen fontos, hogy a stratégia koherens legyen, azaz a stratégia keretében megfogalmazott helyzetelemzés, célok, eszközök, finanszírozás összhangban legyenek egymással.
Míg a stratégia konzisztenciája a külső összhangot, addig a koherencia a stratégia elemei közötti logikai kapcsolatot hivatott megteremteni.
10.1. Konzisztencia értékelése
Konzisztencia értékelése
A konzisztencia értékelésének célja az alá-, fölé-, mellérendelt, nemzetközi és hazai kormányzati stratégiai dokumentumokkal való kapcsolódás és ellentmondás-mentesség igazolása. A konzisztenciavizsgálat eredményeit érdemes egy összefoglaló táblázatban szemléltetni (pl. a stratégiai dokumentumok célrendszerének és eszközeinek összehasonlításával).
10.2. Koherencia értékelése
Koherencia értékelése
A koherencia értékelése – a konzisztencia értékeléséhez hasonlóan – az ex ante értékelők feladata. A koherenciaértékelés célja a stratégia belső összhangjának vizsgálata. Ennek keretében az értékelők megvizsgálják, hogy a stratégiai egyes részei közötti logikai kapcsolódás megfelelő-e, illetve, hogy az egyes részek nincsenek-e ellentmondásban egymással.
A koherencia vizsgálata alapvetően az alább területekre terjed ki:
– a dokumentum teljességének, megfelelőségének és belső (fő tartalmi elemei közötti) összhangjának, logikai tisztaságának igazolására,
– a helyzetelemzés teljességének, és pillérekkel való összhangjának igazolására,
– a beavatkozási területek és a célhierarchia közötti összhang igazolására,
– a célhierarchia és a horizontális és egyéb célok és elvek közti összhang igazolására,
– a célhierarchia, a horizontális és egyéb célok, illetve beavatkozási elvek közötti összhang igazolására,
– a monitoring-mutatószámok megfelelőségének vizsgálatára,
– az igénybe vett eszköztípusok, -csoportok és a megvalósítási rendelkezések összhangjának igazolására.
MELLÉKLETEK
1. sz. melléklet – Stratégiaalkotási outputok egymáshoz való viszonya
A következő ábrasor célja annak szemléltetése, hogy hogyan alakul ki az ok-okozati fából az elfogadott stratégia szűkítések során keresztül.
17. ábra: Fa struktúrák szűkítése (az ok-okozati fától az elfogadott stratégiáig)
2. sz. melléklet – Stratégiai térkép
18. ábra: Stratégiai térkép
FOGALOMJEGYZÉK
|
Stratégiai dokumentum |
Stratégiai dokumentumnak hívunk minden olyan dokumentumot, amely a stratégiai tervezés különböző szintjein a tervezési folyamat végső outputjaként keletkezik. |
|
Zöld könyv |
A zöld könyv olyan dokumentum, melynek célja egy-egy terület legfontosabb kérdéseinek, problémáinak és kihívásainak azonosítása és az érdekelt kormányzati, szakmai és társadalmi szereplők bevonása ezek megvitatásába. A zöld könyvek célja a gondolatfelvetés, a konzultáció elindítása. |
|
Fehér könyv |
A fehér könyv egy adott területről készült átfogó, kötetlen struktúrájú megalapozó dokumentum, amely azonosítja az adott területhez kapcsolódó problémákat, bemutatja a magas szintű célkitűzéseket, egyes esetekben a lehetséges beavatkozási módokat is. A fehér könyvek a zöld könyvek olyan folytatásának tekinthetők, melyek a társadalmi párbeszéd és konzultáció eredményeire támaszkodva körvonalazzák a lehetséges beavatkozási területeket és eszközöket. |
|
Koncepció |
A koncepció önmagában is értelmezhető stratégiai dokumentum, mely a stratégia átfogó, magas szintű megalapozását adja. |
|
Stratégia |
A stratégia a célállapot (jövőkép) elérésének átfogó terve. A stratégia egy olyan strukturált dokumentum, amely bemutatja egy adott területtel kapcsolatosan a legfontosabb problémákat és prioritásokat, az adott területre vonatkozó, elérendő jövőképet (célállapotot), lefekteti a hosszú, közép- és rövid távú célok, beavatkozási területek és eszközök egymáshoz illeszkedő rendszerét (intervenció / beavatkozás logikáját), meghatározza a beavatkozások pénzügyi hátterét, valamint leírja a megvalósítás és monitoring alapelveit. |
|
Akcióterv |
Az akcióterv olyan, a stratégia megvalósítására fókuszáló tervezési dokumentum, amely tartalmazza a stratégiai célok eléréséhez szükséges feladatokat, valamint a feladatok végrehajtására megállapított határidőket és felelősöket. A program (vagy akcióprogram) az akcióknak egy logikailag összetartozó csoportja. |
|
Intézkedési/cselekvési/ |
= akcióterv |
|
Munkaterv |
A munkaterv az akciótervhez kapcsolódó, a minisztérium belső projektmenedzsment- rendszerével megegyező struktúrájú, önálló dokumentum. A munkaterv erőforrás-szemléletben, részletes ütemezéssel tartalmazza az egyes akciókhoz kapcsolódó feladatokat, konkrét lépéseket. |
|
Stratégiai téma / stratégiai terület |
A stratégiai dokumentum tárgyát képező téma / terület, amelynek fejlesztésére a stratégiai dokumentum irányul. |
|
Pillér |
A stratégiai területet legteljesebben lefedő, átfedésmentes témakör(ök). |
|
Horizontális téma |
Az Európai Unió értelmezésében a horizontális téma a fenntartható fejlődés és az esélyegyenlőség elvét takarja. Tág értelmezésben horizontális témának számít minden olyan témakör, amely átfogóan érinti az adott stratégiai dokumentum pilléreit. |
|
Prioritás |
Egy adott pilléren belül azon legfontosabb témakörök, melyek a lehetőségekhez mérten teljeskörűen és átfedésmentesen írják le a stratégia megvalósítása szempontjából kiemelt jelentőséggel bíró részterületeket. |
|
Akció |
A stratégia megvalósítását leíró lépés, amely konkrét cselekvést generál egyértelműen meghatározható felelőssel / felelősökkel és határidővel / határidőkkel. |
|
Intézkedés |
= akció |
|
Program |
A program az akciók logikailag összetartozó csoportja. Program lehet egy vagy több akció összefoglaló megnevezése. |
|
Feladat / |
A feladat, illetve részfeladat az akció részét képező, az operatív megvalósítás szintjén megfogalmazott, a stratégiai tervezés szempontjából homogén munkafolyamat. |
|
Értékelés |
A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések vagy egy meghatározott célterületre vonatkozó célok teljesítésének, valamint az inputok, outputok, eredmények és hatások előzetes, közbenső vagy utólagos vizsgálata, amely lehetőséget ad a stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára. Az értékelés meghatározott időszakonként elvégzett tevékenység, amelynek középpontjában a program eredményei és hatásai vannak. |
|
Ellenőrzés |
Az ellenőrzés a folyamatok, tevékenységek állandó felülvizsgálatát jelenti, célja a szabálytalanságok, csalások, visszaélések kiszűrése. |
|
Monitoring |
Monitoringnak nevezzük a stratégiai dokumentumokban rögzített célok, programok, akciók, feladatok, projektek végrehajtásának folyamatos nyomon követését, az eredmények értelmezését, adott időszakonkénti dokumentálását és a megvalósítással kapcsolatos döntések előkészítését. A monitoring a stratégiai dokumentum végrehajtásának időtartama alatt végzett folyamatos tevékenység, amelynek középpontjában a program inputja és outputjai vannak. |
|
Mutatószám |
Egy olyan szám, amelynek segítségével egy szakpolitikai cél elérésének mértékét lehet szemléltetni, egy program és / vagy projekt eredményességét, hatásosságát lehet megítélni. |
|
Teljesítmény-mutatószám |
Az output-, eredmény- és hatásmutatókat együttesen teljesítmény- mutatószámoknak tekintjük. Stratégiai típusú teljesítménymutatók általában az eredmény- és hatásmutatók. Operatív típusú teljesítménymutatók többnyire az outputmutatók. |
|
Indikátor |
= mutatószám |
|
Monitoring jelentés |
A monitoring jelentés bemutatja a stratégiai dokumentumnak a monitoring időtávja alatt történt előrehaladását, értelmezi az eredményeket, azonosítja az elmaradásokat, és elősegíti a jövőbeli beavatkozásokhoz szükséges döntések meghozatalát. |
|
Időközi monitoring jelentés |
= időközi jelentés |
|
Záró monitoring jelentés |
= zárójelentés |
|
|
|
AKCIÓTERV-ALKOTÁSI KÉZIKÖNYV
A Kormányzati Stratégiaalkotási Követelményrendszer (KSaK) alapján
BEVEZETÉS
Az Akcióterv-alkotási Kézikönyv egy módszertani segédlet a minisztériumban készülő akciótervek tervezéséhez, amely hozzájárul az egységes szemléletű, tartalmi és formai szempontból is összevethető, következetes monitoringlehetőségét biztosító akciótervek kialakításához.
Jelen kézikönyv szerves folytatása a Stratégiaalkotási Kézikönyv című útmutatónak, így kiegészítő mellékletként társul a minisztérium stratégiaalkotási és monitoringfeladatairól szóló mindenkori rendelkezéseihez. Az előző kötet útmutatást ad a minisztériumban folyó stratégiaalkotási munkához, biztosítva a minisztériumon belüli egységes szemléletet és a Kormányzati Stratégiaalkotási Követelményrendszeren (KSaK) alapuló egységes módszertant. A tervezési munka következő szintje az egyes akciók megfogalmazása, amely a stratégia megvalósításához szükséges teendőket, lépéseket mutatja be.
Jelen kézikönyv értelmezése szerint az akcióterv olyan, a stratégia megvalósítására fókuszáló tervezési dokumentum, amely tartalmazza a stratégiai célok eléréséhez szükséges feladatokat, valamint a feladatok végrehajtására megállapított határidőket és felelősöket.
A kézikönyv bemutatja az akciók tervezésének alapelveit, végigkíséri az olvasót az akciótervek kötelező tartalmi elemein, továbbá sablonokkal segíti az eredményes tervezést.
Jelen kézikönyv a 2008. januárban elkészült akcióterv kézikönyv frissített változata.
I. RÉSZ:
AZ AKCIÓTERV-ALKOTÁS SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
AZ AKCIÓTERV-ALKOTÁS SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
1. STRATÉGIAI MENEDZSMENT
A stratégiai menedzsment a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás megalapozásával biztosítja az egyes szervezetek mindennapi tevékenységének célorientáltságát, eredményességét. A szervezet alapfeladataira és hosszú távú fejlesztésére egyaránt összpontosítva jelöli meg a rövid és középtávú prioritásokat, határozza meg a feladatokat és az egyes felelősöket, követi nyomon azok ütemezett végrehajtását, valamint eszközöl szükség szerint beavatkozásokat.
A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, a megvalósítás, a monitoring, és az értékelés egymást követő, egymást kísérő elemeiből áll. A kézikönyv értelmezésében az akcióktervek a minisztériumi stratégiai menedzsment („tervezés” és „megvalósítás” szakasz) részei, ugyanakkor az akciótervek végrehajtását lehet és érdemes értékeléssel zárni.
1. ábra: Stratégiai menedzsment
Jelenleg a magyar közigazgatási gyakorlatban jelentős számú, egymással hasonló értelemben használt fogalmat használnak, amely megnehezíti a stratégiai tervezés, megvalósítás, általában véve a stratégiai menedzsment következetes végrehajtását és így összehasonlíthatóságát. Ezért a következőkben definiáljuk a stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó legfontosabb fogalmakat, szakkifejezéseket.
Tervezés
A stratégiai dokumentumok tervezése, amely történhet
– „tiszta lapos” módon, vagy
– korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásával, továbbfejlesztésével.
A „tiszta lapos” tervezés alapját a stratégiai területre vagy intézményre vonatkozó elsődleges és másodlagos adatforrások, tanulmányok, valamint a jövőbeli beavatkozások előzetes értékelése adja.
Korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásánál, továbbfejlesztésénél a korábbi stratégiai dokumentumok monitoringja során előállt információk képezik a célok kijelölésének, a beavatkozások, akciók, feladatok tervezésének kiinduló alapját. A korábbi időszak záró monitoring jelentése, aktualizált tanulmányok, illetve a korábbi dokumentum közbenső és utólagos értékelése is támogatja ugyanakkor a tervezést.
Megvalósítás
A stratégiai dokumentumban rögzített beavatkozások, akciók, feladatok végrehajtása.
Monitoring
A stratégiai dokumentum megvalósításának folyamatos nyomon követése, a kapott eredmények értelmezése, adott időszakonkénti dokumentálása, valamint a jövőbeli tervezéshez, vagy a jelenlegi beavatkozások korrigálásához szükséges döntések előkészítése.
Értékelés
A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések, vagy egy meghatározott célterületre vonatkozó célok teljesítésének, valamint az inputok, outputok, eredmények és hatások előzetes, közbenső, vagy utólagos vizsgálata, amely lehetőséget ad stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára.
Beavatkozás a stratégiai dokumentum végrehajtásába
A monitoring és az értékelés eredményeképpen előálló igényeknek megfelelően a monitoring, illetve az értékelés gyakoriságának megfelelő ütemezéssel a stratégiai dokumentum végrehajtásának módosítása.
Jelen kézikönyv értelmezésében a program (vagy akcióprogram) az akcióknak egy logikailag összetartozó csoportja. Az akciótervek részletesebb kifejtése a munkaterv, amely erőforrás-szemléletben tartalmazza az egyes feladatok végrehajtásának módját. Fontos megjegyezni, hogy bár a kézikönyv az akciótervvel szinonim fogalomként értelmezi az ’intézkedési terv’, ’cselekvési terv’ kifejezéseket, az egységesség miatt indokolt az ’akció’, ’akcióterv’ megnevezés konzekvens használata. A stratégiai dokumentumok további típusainak meghatározását – lásd Stratégiaalkotási Kézikönyv I.2. fejezet.
2. AZ AKCIÓTERVEK TÍPUSAI
Az akciótervek elkészítése során tekintettel kell lenni az akcióterv keletkezésének előzményeire és céljaira.
2.1. Előzmény alapján történő csoportosítás
Az akcióterv egy vagy több stratégiához kapcsolódik, azzal szoros összefüggésben határozza meg az egyes akciókat. A fölérendelt stratégia tartalmazza ugyanis azt a szakpolitikai alapot, amely alapján az egyes akciók relevanciája biztosított.
Előfordulhat azonban, hogy az akciótervhez nem kapcsolódik olyan – az akcióterv előzményének tekinthető – fölérendelt stratégia, amely kielégítő módon megalapozná az egyes akciókat. Ez esetben a tervezőknek kibővített akciótervet kell készíteniük.
Az akcióterv előzményének függvényében az alábbi akcióterv típusokat különböztethetjük meg:
Akcióterv
A (sztenderd) akcióterv valamely, felsővezetői szintű döntéshozatali fórum által jóváhagyott/elfogadott stratégia operacionalizált, végrehajtás-orientált megfogalmazása. Az akcióterv koncepcionális megalapozása, a stratégiai célok kijelölése, az akciók relevanciájának indoklása a stratégia által biztosított.
Ebből következően az akciótervben hivatkozni lehet az adott, megalapozó stratégiára, így az akcióterv az akciók leírására fókuszál.
Kibővített akcióterv
Releváns, magasabb szintű, elfogadott stratégia hiányában az akcióterv elméleti, szakpolitikai megalapozása nem teljes körű.
Az akciótervnek tartalmaznia kell a stratégiához hasonló szerkezet szerint felépülő helyzetelemzést, a pillérek, a jövőkép, valamint a célrendszer meghatározását.
Előfordulhat, hogy egy adott akcióterv a fenti típusok között helyezkedik el, például
– meglévő, azonban szakpolitikai megalapozás szempontjából nem teljes körű stratégia esetén, illetve
– abban az esetben, ha az akcióterv stratégiák által csak részben megalapozott, vagy
– ha a hivatkozási alapul szolgáló stratégia felülvizsgálat alatt áll, vagy
– ha a hivatkozási alapul szolgáló stratégiát még nem fogadta el a felsővezetői szintű döntéshozatali fórum.
Ez esetben az akciótervet – a szükségszerű ismétlődések ellenére – a kibővített akciótervek mintájára javasolt elkészíteni.
2.2 Cél alapján történő csoportosítás
Az akcióterv célja lehet valamely hazai kezdeményezésű vagy EU-tagságból adódó igény kielégítése. Készülhet akcióterv a Kormány, a minisztérium, valamely főosztály vagy egyéb szervezeti egység, intézmény belső stratégiai igényének kielégítésére, valamint nemzetközi kötelezettség okán.
3. AZ AKCIÓTERVEK KÉSZÍTÉSÉNEK JAVASOLT FOLYAMATA
A stratégiaalkotáshoz hasonlóan az akcióterv-készítést is projektként indokolt kezelni, dedikált erőforrásokkal, felelősökkel és határidőkkel. A Stratégiaalkotási Kézikönyvben nagy hangsúlyt kapott a projektmenedzsment- és a tervezési folyamat lépéseinek ismertetése, melyet az akcióterv készítésénél is alkalmazni kell. E tekintetben, a projektszervezet felállítása és a projekttervezés során javasolt a minisztériumban mindenkor érvényben lévő projektmenedzsment ajánlások, szabályok követése, valamint a Monitoring Kézikönyv ajánlásainak figyelembe vétele.
Jelen kézikönyv a tartalmi követelményekre fókuszál, az alábbiakban csupán vázlatosan ismertetjük az akcióterv-készítés projektmenedzsmentjének javasolt lépéseit.
A. Projektindítás
A projektindítás magában foglalja mindazokat a lépéseket, melynek célja a projekt működési kereteinek kialakítása, a tervezési munka szervezeti előkészítése. A projektindítási fázis fő lépései az alábbiak:
Tervezési mandátum
A tervezési mandátumhoz kapcsolódó lépések:
– Mandátum tartalmának kialakítása.
– Mandátum kibocsátása.
– Projektalapítók / projektszponzor kijelölése.
– Értesítés, hatásköri egyeztetés.
– Kiemelt partnerek körének meghatározása.
A tervezési mandátum ajánlott tartalmának részleteiről bővebben – lásd Stratégiaalkotási Kézikönyv I.3.A. alfejezet.
Projektszervezet kialakítása
A projektszervezet kialakításának lépései:
– Projektszervezet kereteinek kijelölése.
– Projekt Irányító Bizottság (PIB) tagjainak kijelölése.
– Felelősök kijelölése (projektvezető, munkacsoport tagok).
– Minőségbiztosítási csoport tagjainak kijelölése (opcionális).
Projektterv
Ütemterv: a projekt feladatstruktúrája, az egyes feladatok végrehajtásához szükséges idő és a befejezési határidő megjelölésével.
Erőforrásterv: a feladatok végrehajtásához szükséges erőforrások (elsősorban embernap és további, pénzben kifejezhető költségek).
Tervezés indítása, projektterv elfogadása: a megfelelő döntéshozatali fórum (pl. PIB) jóváhagyja, a projektszponzor elfogadja az akcióterv kidolgozásának projekttervét. Ennek alapján megkezdődhet az akcióterv kialakítása.
B. Előzetes tervezés
A következő projektfázis az előzetes tervezés, amely tartalmilag megalapozza, előkészíti az akcióterv részletes tervezését. A fázis legfontosabb outputja az akcióterv előzményének tekinthető dokumentumok előzetes vizsgálata.
Az akcióterv előzményeinek vizsgálata
Az előzmények vizsgálatának lépései:
– Létező koncepciók, fehér könyvek, zöld könyvek áttekintése.
– Meglévő (fölérendelt) stratégia vagy stratégiák összefoglalása.
– Kapcsolódó nemzetközi és hazai stratégiai dokumentumok azonosítása, áttekintése.
– Meglévő szabályozási dokumentumok feltérképezése és feldolgozása.
Pillérek azonosítása
A stratégiai dokumentum elemzési keretét adó, a tervezés céljának leginkább megfelelő pillérstruktúra meghatározása a tervezés kulcsszereplőinek, partnerek bevonásával.
Ha az akcióterv nem rendelkezik fölérendelt stratégiával, akkor a tervezési folyamat e szakaszában javasolt kidolgozni az ok-okozati fát, majd ez alapján azonosítani a pillérstruktúrát (erről részletesebben lsd. Stratégiaalkotási Kézikönyv I.4.B. Előzetes tervezés c. alfejezetét).
C. Koncepcióalkotás
Az előzetes tervezést követi a koncepcióalkotási fázis. Az akciótervek esetében a koncepcióalkotás részletezettsége egy fölérendelt stratégia lététől, illetve ennek kidolgozottságától függ. Általános esetben csupán az akcióterv bevezetőjében kell utalni a stratégiai környezetre. Kibővített akciótervnél azonban szükséges a stratégiai területhez kapcsolódó helyzetelemzés, valamint stratégiai keret ismertetése.
Helyzetelemzés
Kibővített akciótervnél a stratégiai terület elemzését az alábbi szempontok mentén javasolt elvégezni:
– A stratégiai terület átfogó bemutatása.
– A stratégiai területre ható főbb folyamatok, trendek.
– Pillérek szerinti helyzetelemzés.
– A stratégiai területre ható horizontális témák.
– Szabályozási és intézményi környezet.
– Stratégiai háttér áttekintése (területre vonatkozó megelőző stratégiák és programok).
– Következtetések.
Stratégiai keret leírása
Kibővített akciótervnél a stratégiai keret összefoglaló leírásának fókusza a
– jövőkép (célállapot), valamint a
– célkitűzések
leírása.
E tervezési fázisban az előzetes tervezés szakaszában leírt ok-okozati összefüggések feltárása (ok-okozati fa), valamint a pillérek azonosítása után és alapján javasolt vázolni a problémafát és a célfát (erről részletesebben lásd Stratégia-alkotási Kézikönyv I.4.C-D. alfejezeteit).
A koncepcionális megalapozás részletezettsége függ attól, hogy rendelkezésre áll-e az adott területen egy elfogadott, felsőbb szintű stratégia.
Az alábbi ábra bemutatja a sztenderd és a kibővített akciótervek koncepcionális megalapozottsága közötti különbséget:
2. ábra: Az akcióterv, valamint a kibővített akcióterv koncepcionális megalapozottsága
D. Részletes tervezés
Az akcióterv készítésének folyamatában a következő lépés a részletes tervezés, melynek keretében a kapcsolódó fölérendelt stratégiai dokumentumban – kibővített akciótervnél az akcióterv 2. és 3. fejezetében – meghatározott pillérek és célrendszer mentén bemutatásra kerülnek a konkrét akciók. A részletes tervezés az alábbi lépésekből áll:
Összefoglaló táblázat elkészítése
A minisztériumban egységes, sablonon alapuló, összefoglaló táblázat elkészítése, a kézikönyv II. részében ismertetett tartalmi elemekkel.
A tervezés során kiemelt jelentőséggel bír az összefoglaló táblázat részletes vitája, hiszen ez jelenti az akcióterv kiindulópontját, gondolkodási keretét. Interjúk és workshopok szervezésével az érintett partnerek minél szélesebb körét érdemes bevonni az akciók tervezésébe és a konzultációba.
Akciók szöveges megfogalmazása
Az akcióknak az egyeztetett összefoglaló táblázaton alapuló, kötött formátumú szöveges megfogalmazása, a kézikönyv II. részében ismertetett tartalmi elemekkel.
A részletes megfogalmazás esetében is javasolt az érintett partnerekkel történő – az esettől függően egyszeri vagy rendszeres – egyeztetés, a táblázat és a szöveges megfogalmazás közötti összhang folyamatos biztosítása mellett.
E. Elfogadás, értékelés
Az akcióterv-tervezési folyamat utolsó fázisa az elfogadás és értékelés, melynek célja az akcióterv felsővezetői szintű döntéshozatali fóruma által való jóváhagyása, majd a miniszter általi elfogadása, a projekt értékelése és a tapasztalatok összegzése. A miniszteri döntést követően kerülhet sor szakmapolitikai, közigazgatási egyeztetésre. Az utolsó fázis lépései a következők:
Tapasztalatok összegzése
A tapasztalatok összegzésének lépései:
– Tervezési tapasztalatok összegzése, dokumentálása a projektzáró dokumentumban.
– Szakmai tapasztalatok összegzése, dokumentálása a projektzáró dokumentumban (pl. korábbi stratégiák felismert hiányosságai).
– Javaslatok megfogalmazása stratégiai felülvizsgálatra a szakmai érintettek számára.
Tervezési folyamat utólagos értékelése
A tervezési folyamat értékelése a projektmenedzsment értékelését takarja, az alábbi dimenziók mentén:
– Határidők.
– Felelősök.
– Minőségbiztosítás (opcionális).
Akcióterv előterjesztése és elfogadása
A tervezés befejeztével a projekt utolsó lépései:
– Akcióterv előterjesztése a felsővezetői szintű döntéshozatali fórum elé jóváhagyásra, miniszteri elfogadásra.
– Belső és külső kommunikáció (kommunikációs terv kidolgozása).
II. RÉSZ:
AZ AKCIÓTERV KÖTELEZŐ TARTALMI ELEMEI
AZ AKCIÓTERV KÖTELEZŐ TARTALMI ELEMEI
KÖSZÖNTŐ
Köszöntő(k) – opcionális
Az akciótervet bevezető szakállamtitkári – indokolt esetben miniszteri – köszöntő.
VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ
Az akcióterv tartalmának rövid kivonata
Az akcióterv tartalmának rövid ismertetése, amely tájékoztatja az olvasót az alábbiakról:
– Dokumentum pozicionálása.
– Pillérek bemutatása.
– Stratégiai keret összefoglalása (jövőkép, célkitűzések).
– Akciók áttekintése.
1. Bevezetés
1.1. Előzmények
1.1.1. Indíttatás
Az akcióterv céljának ismertetése, a dokumentum pozícionálása
Az akcióterv kidolgozása mögötti szándék és cél ismertetése. Az akcióterv célja lehet
– a Kormány, egy adott minisztérium, főosztály vagy egyéb tervezői egység stratégiai igényének kielégítése,
– egy külső igénynek – pl. EU-tagságból adódó kötelezettségnek, követelménynek, előírásnak – való megfelelés.
Következő lépésként szükséges annak meghatározása, hogy a stratégiai dokumentum milyen szerepet fog betölteni? Van-e jogi ereje, hogyan illeszkedik a már meglévő stratégiai térbe (a meglévő alá-, fölé-, mellérendelt stratégiai dokumentumok közé)?
Az akcióterv időhorizontjának meghatározása
Az akcióterv időhorizontjának bemutatása. Az időhorizont az az időtáv, amely havi vagy éves bontásban mutatja a leírt akciók megvalósításának tervezett időkeretét.
Az akcióterv lehet
– Rövid távú (0-1 év).
– Középtávú (1-3 év).
– Hosszú távú (3 éven túl).
Pl. 2007-2008-ra vonatkozó akcióterv, 2009. I. féléves akcióterv.
1.1.2. Mandátum
Mandátum leírása
Az akciótervek esetében a mandátum lehet:
– Önálló mandátum: az akcióterv elkészítése önálló projektként került definiálásra.
– Származtatott mandátum: egy korábbi, stratégiaalkotási projekt keretében kibocsátott mandátum alapján, a projekt folytatásaként történik a mandátum kibocsátása.
A mandátum tartalmazza mindazon körülményeket, melyek az akcióterv-készítési projekthez vezettek. Az akcióterv e pontján érdemes hivatkozással élni:
– A mandátumot adó testületre, személyre.
– A mandátum alapjául szolgáló jogszabályokra, kötelezettségekre.
– Az akcióterv elkészítésének és benyújtásának menetére.
1.2. Tervezés és végrehajtás
1.2.1. A tervezés szervezeti kerete és folyamata
Projekt bemutatása
Projektfelelős, résztvevők:
– Mely szervezeti egység, személy felelős a tervezési projektért?
– Mely szervezeti egység(ek), személyek vesznek részt a projektben?
– A résztvevőknek milyen szerepük van a projektben?
Projektmenedzsment:
– A projekt főbb lépései (kezdés, főbb mérföldkövek, zárás) és a kapcsolódó határidők
Projekt előzményei:
– Akcióterv megalapozását szolgáló elemzések és értékelés menetének leírása (Pl. stratégiát megalapozó tanulmány, korábbi stratégia / akcióterv értékelése).
– Szakmai konzultációk menete, érintett partnerek felsorolása.
1.2.2. A végrehajtás szervezeti kerete és folyamata
Végrehajtás és monitoring kerete
Felelősök:
– Az akcióterv végrehajtásában szerepet vállaló szervezeti egység(ek), személy(ek) megnevezése.
– A monitoringért felelős szervezeti egység(ek), személy(ek) megnevezése.
– Feladatok és felelősségek elhatárolása.
Dokumentáció:
– A végrehajtás nyomon követésének ismertetése (monitoringjelentések kidolgozása, illetve azok dokumentálási módja)
Értékelés és felülvizsgálat:
– Az akcióterv értékelésének és felülvizsgálatának szervezeti kerete (felelősök, feladatok).
– Az értékelés és felülvizsgálat tervezett ütemezése.
1.3. Lehatárolás és fogalomértelmezés
Lehatárolás
A stratégiai terület pontos lehatárolása, kiemelve, hogy mivel foglalkozik, és mivel nem foglalkozik az akcióterv.
Fogalomértelmezés
Az adott területtel kapcsolatban előforduló legfontosabb fogalmak tisztázása.
Pl. „A logisztika a jelen dokumentum tevékenységalapú (funkcionalista) értelmezésében alapvetően fuvarozási, szállítmányozási, tárolási – raktározási, rakománykezelési, csomagolási, postai – futárpostai, vám, disztribúciós, komissiózási, komplettírozási, ellátási lánc menedzsmentelemekből, illetve ehhez közvetlenül kapcsolódó üzleti szolgáltatások (pl. informatikai, javítási, kereskedelmi) kombinációjából kialakított szolgáltatáscsomagot jelent, melyet döntően az I1 nemzetgazdasági ágazatba tartozó vállalkozások (logisztikai
szolgáltatók) nyújtanak.” – Magyar Logisztikai Stratégia (MLS)
1.4. Stratégiai háttér
Stratégiai környezet
A releváns stratégiai dokumentum(ok) felsorolása és fő célkitűzéseik rövid összefoglalása.
Abban az esetben, ha kibővített akcióterv készül, e pont alatt kell kitérni arra, hogy
– meglévő, azonban szakpolitikai megalapozás szempontjából nem teljes körű a fölérendelt stratégia, vagy
– az akcióterv-stratégiák által csak részben megalapozott, vagy
– a hivatkozási alapul szolgáló stratégia felülvizsgálat alatt áll, vagy
– a hivatkozási alapul szolgáló stratégiát még nem fogadta el a felsővezetői szintű döntéshozatali fórum.
Jövőkép
Azon célállapot részletes leírása, melyet az akcióterv időhorizontján el kívánunk érni.
Pillérek
Azon fő területek bemutatása, amelyek mentén az akcióterv témája bemutatható (átfedésmentes és a területet a legteljesebben lefedő témakörök). A fejezetnek tartalmaznia kell a pillérek kiválasztásának elvét, valamint az egyes pillérek leírását.
A pillérek kiválasztásának elve:
A pillérek kiválasztási elvének bemutatása, adott esetben az alternatív pillérképzési elvek megemlítése és érvelés az adott választás mellett.
Pl. „Az átfedésmentesen pozicionált, globális és hálózatos szemléletű MLS egyik alapelve az, hogy a versenyképes logisztikai szolgáltatási csomagok fejlesztése és működtetése alapvetően az üzleti szféra feladata. Ennek érdekében a közszférának eszközök olyan kombinációját kell kialakítania, amely az adott gazdasági helyzetben és társadalmi elvárások mellett a jövőkép elérését a legjobban szolgálja. A problémafán megjelölt területek közül az alábbiaknál szükséges és lehetséges az állami beavatkozás: szabályozási és intézményi környezet, logisztikai erőforrások, nemzetközi logisztikai kapcsolatok.” – Magyar Logisztikai Stratégia (MLS)
Pillér 1 … n leírása:
A pillér összefoglaló bemutatása és – amennyiben szükséges – a többi pillérrel történő lehatárolás megfogalmazása. A pillérek leírása során fontos az egységes tartalmi elemek és formátum alkalmazása.
2. Helyzetelemzés (csak kibővített akciótervnél)
Koncepcionálisan és szakpolitikai szempontból megalapozott (sztenderd) akciótervnél ez a fejezet nem képezi részét az akciótervnek.
A kibővített akcióterv helyzetelemzése – az akcióterv eltérő fókusza miatt – részletezettségében és tartalmában eltér a magasabb szintű stratégiai dokumentumok helyzetelemzésétől. A helyzetelemzés tartalmi elemei az alábbiak.
A helyzetelemzés elkészítésének módja
A helyzetértékelés elkészítése során alkalmazott módszertan bemutatása. Alapvetően két lehetőség adódik a tervezőknek:
– korábbi stratégiai dokumentum helyzetelemzésének felülvizsgálata, valamint
– „tiszta lapos” tervezés.
2.1. A stratégiai terület bemutatása
A stratégiai terület általános bemutatása
A stratégiai terület gazdasági súlyának, jelentőségének, valamint legfontosabb összefüggéseinek ismertetése.
Mutatószámok
A tervezés szempontjából releváns és meghatározó alap- és származtatott mutatószámok bemutatása.
Dinamika
A mutatószámok múltbéli alakulásának bemutatása a stratégiai dokumentum szempontjából releváns, az egyes idősorok közt egységes időtávon.
Pl. a helyzetelemzés átfogóan 2000-2006 közötti időszakra vonatkozóan mutatja be a stratégiai területtel kapcsolatos mutatószámok alakulását.
2.2. A területre ható főbb folyamatok, trendek
Nemzetközi folyamatok
A stratégiai területre ható globális, európai és regionális
– politikai,
– gazdasági,
– társadalmi és
– technológiai
folyamatok, valamint az akcióterv szempontjából releváns trendek ismertetése.
Hazai folyamatok
A magyarországi
– politikai,
– gazdasági,
– társadalmi és
– technológiai
folyamatok és az akcióterv szempontjából releváns trendek ismertetése.
2.3. Pillérek szerinti helyzetelemzés
Pillér 1 ... n
A stratégiai dokumentum szempontjából releváns, az egyes pillérekhez kötődő helyzetelemzés. Törekedni kell arra, hogy az egyes pillérenkénti – specifikus – helyzetelemzések hasonló szerkezetben, részletezettségben és hozzávetőlegesen megegyező terjedelemben szerepeljenek az akciótervben.
2.4. A területre ható horizontális témák
Horizontális téma 1 … n
A területre ható horizontális téma leírása, elemzése
(lásd lehatárolás és fogalomjegyzék)
2.5. Szabályozási és intézményi környezet
Szabályozási környezet
A stratégiai területnek az akcióterv szempontjából releváns szabályozási környezetének (központi kormányzat, megyei és települési önkormányzatok, hatóságok), az irányadó hazai és nemzetközi jogszabályoknak és azok következményeinek bemutatása.
Intézményi környezet
A stratégiai területet irányító, illetve arra hatással lévő intézményi környezet összefoglaló bemutatása.
Egy összefoglaló ábra megkönnyíti a sokszor széttagolt intézményrendszer áttekintését.
2.6. A területre vonatkozó stratégiai dokumentumok tervezési, végrehajtási tapasztalatai
A végrehajtásra került stratégiai dokumentumok
Azon stratégiai dokumentumok végrehajtásának, valamint a végrehajtás eredményeinek bemutatása, melyek az akcióterv előzményeinek tekinthetők, vagy szoros kapcsolatban állnak az akciótervvel.
Az áttekintés célja a jó gyakorlatok, illetve a nem megfelelő megoldások azonosítása, ezáltal a tervezés támogatása.
Jelenleg végrehajtás alatt lévő stratégiai dokumentumok
A jelenleg végrehajtás alatt álló releváns stratégiai dokumentumok bemutatása, melyek hatása a tervezés időpontjában még nem ismert.
2.7. Következtetések
Helyzetértékelés
A helyzetértékelés, a nemzetközi és hazai programok, stratégiák tanulságainak magas szintű összefoglalása.
Fejlesztési igények
Az alkalmazott pillérstruktúra és a vizsgált horizontális témák alapján az azonosított problémák és kihívások (elmaradások, hiányok, fejlesztési igények) átfogó bemutatása.
Javasolt egy összefoglaló ábrával ismertetni a stratégia – s így az akcióterv – logikai alapját képező pillérstruktúrát.
3. Stratégiai keret (csak kibővített akciótervnél)
Koncepcionálisan és szakpolitikai szempontból megalapozott (sztenderd) akciótervnél e fejezet nem képezi részét az akciótervnek. A stratégiai keret leírását ez esetben a bevezető kell hogy tartalmazza (lásd 1.4. pont Stratégiai háttér).
A kibővített típusú akcióterv stratégiai keretének meghatározása részletezettségében és tartalmában eltér a magasabb szintű stratégiai dokumentumok stratégiai keretének meghatározásától, hiszen a felsőbb szintű stratégiai dokumentumok fókuszpontjában épp a stratégiai keret meghatározása áll, míg az akciótervben az akciók leírásán van a hangsúly.
A stratégiai keret tartalmi elemei az alábbiak:
A stratégiai keret meghatározásának módja
A stratégiai keret meghatározása során – a helyzetértékeléshez hasonlóan – szükséges a döntés hátterének rövid ismertetése. A stratégiai keret meghatározásának fő forrása:
– Korábbi stratégiai dokumentum stratégiai keretének (jövőképének, célkitűzésének) felülvizsgálata, valamint
– „Tiszta lapos” tervezés, amely kizárólag a helyzetelemzés következtetései alapján határozza meg a stratégiai keretet.
3.1. Jövőkép
Jövőkép
A teljes stratégiai területre vonatkozó, adott időhorizonton értelmezett kívánatos állapot átfogó leírása.
A célállapot elvek és értékek, valamint számszerűsített célértékek kombinációján alapul, valamint magában foglalhat külső forrásból (pl. nemzetközi kötelezettségvállalások) származó konkrét célértékeket is.
3.2. Célkitűzések
Stratégiai cél
A stratégia legmagasabb szintű célkitűzésének (mely a teljes stratégiai területre vonatkozik) leírása, értelmezése.
Átfogó, sarkalatos és specifikus célok
A stratégiai cél alá tartozó célhierarchia bemutatása, azaz a stratégiai cél alá tartozó átfogó célok (lehetőség szerint a pillérekhez kapcsolódva), ez alá tartozó sarkalatos célok (lehetőség szerint a prioritásokhoz kapcsolódva), valamint a sarkalatos célok alá tartozó specifikus célok leírása, értelmezése.
Érdemes egy hierarchikus rendbe szervezett ábrában összefoglalni a különböző szintű célokat – lásd célfa bemutatása.
Mutatószámok és célértékek
A célhierarchia egyes szintjeihez tartozó mutatószámok bemutatása, értelmezése, valamint a mutatószámokhoz tartozó, az akcióterv időhorizontján értelmezett célértékek leírása.
Érdemes a mutatószámrendszert és az értékeket (bázisérték, célérték) egy összefoglaló táblázatban az akcióterv mellékleteként összefoglalni.
4. Akciók
Minden akcióterv alapja egy, az akciókat táblázatos formában összefoglaló táblázat. Ez alapján válik lehetővé a különböző típusú akciótervek összehasonlíthatósága és egységes monitoringja. Az akciók egységes összefoglaló táblázata az akcióterv mellékletének kötelező tartalmi eleme.
Az akciótervek alapját képező táblázat alapján kell az akciókat szöveges formában megfogalmazni, folyamatosan biztosítva az egyezőséget a két formátum között. A szöveges megfogalmazás függ attól, hogy az akcióterv külső vagy belső használatra készül.
Az akciók leírása a stratégiai pilléreket és prioritásokat követő tagolásban történik. A stratégiai pillérek és / vagy prioritások mentén szerepeltetni kell a kapcsolódó
– célkitűzést,
– mutatószámot,
– bázisértéket és
– célértéket.
Az akciók részletes leírásának tartalmi elemei az alábbiak:
4.1. Pillér 1.
Pillér leírása (szövegdobozban)
Javasolt egy szövegdobozban az adott pillérrel kapcsolatban az alábbi információk leírása:
– A pillér megnevezése (a fölérendelt stratégiával megegyező megnevezéssel és sorrendben).
– A pillér egy mondatban megfogalmazott tartalma.
– A pillérhez kapcsolódó célkitűzés (átfogó cél).
– Az átfogó célhoz kapcsolódó mutatószám.
– A mutatószámhoz kapcsolódó célérték.
4.1.1. Akció 1.
Kód / numerikus hivatkozás
Az akciók leírása történhet táblázatos vagy folyó szöveg formában.
Az akciók minimum kétszintű hierarchiában (pillér, prioritás) csoportosíthatóak, az összefoglaló táblázatnak megfelelő számozással. A sorszámozás a táblázatban alkalmazott szintek számától függően, a pillérek, prioritások, illetve a további szinteknek megfelelő, numerikus hivatkozás alapján történik.
Pl. 2. Pillér, 5. Prioritás, 5. akció 🡢 2.5.5.
Akció megnevezése
Az akció olyan rövid, egymondatos leírása, amely cselekvést generál.
Pl. „Adminisztratív terhek” helyett „Adminisztratív terhek felmérése”
Akció leírása
Az akció részletes, szöveges bemutatása, kitérve az akció célcsoportjaira, az alkalmazott eszközökre.
Felelős
Az akció végrehajtásáért felelősséget vállaló szervezeti egység vagy pozíció megnevezése (nem intézmény vagy konkrét személy).
Amennyiben az akcióra több részfeladat került meghatározásra eltérő felelősökkel, úgy az egyes részfeladatokhoz kapcsolódó felelősöket kell feltüntetni, a részfeladatok határidejének sorrendjében.
Pl. Stratégiai Főosztály vagy Stratégiai Főosztály vezetője
Határidő
Legalább negyedéves pontossággal meghatározott, konkrét naptári napra vonatkozó határidő az alábbi formátumban (az összefoglaló táblázattal megegyezően):
[év]. [hónap, betűvel kiírva] [nap].
Pl. 2008. május 31.
Amennyiben az akcióra több részfeladat került meghatározásra, úgy a határidőnél az egyes részfeladatokhoz kapcsolódó határidőket kell feltüntetni.
Megjegyzés
Kötelező tartalom nélkül kizárólag olyan információk feltüntetése, melyek az akcióról a szokásostól eltérő jellegű pluszinformációt nyújtanak.
4.1.2. Akció n.
4.2. Pillér n.
Az előző pillérnél leírtakhoz hasonlóan. A pillérek leírása közötti konzisztenciát, a gondolatmenet egyezőségét biztosítani kell.
4.2.1. Akció n.
Az előző akcióknál leírtakhoz hasonlóan. Az akciók leírása közötti konzisztenciát, a leírás gondolatmenetének, logikájának egyezőségét biztosítani kell.
5. Melléklet
Az akciók összefoglaló bemutatása
Az összefoglaló táblázatnak kötelező és opcionális tartalmi elemei az alábbiak:
Kötelező elemek
Kód / numerikus hivatkozás
A sorszámozás a pillérek, prioritások, illetve a további szinteknek megfelelő, numerikus hivatkozás alapján történik.
Pl. 2. Pillér, 5. Prioritás, 5. akció 🡢 2.5.5.
Pillér
A fölérendelt stratégia, koncepció vagy az akcióterv részeként kialakított pillérekkel megegyező megnevezéssel és sorrenddel.
Prioritás
A pillérek alá tartozó prioritásokkal megegyező megnevezéssel és sorrenddel.
Akció megnevezése
Az akció olyan rövid, egymondatos leírása, amely cselekvést generál.
Felelős
Az akció végrehajtásáért felelősséget vállaló szervezeti egység vagy pozíció megnevezése (nem intézmény vagy konkrét személy).
Határidő
Legalább negyedéves pontossággal meghatározott, konkrét naptári napra vonatkozó határidő, a szöveges dokumentummal megegyező formátumban ([év]. [hónap, betűvel kiírva] [nap].)
Megjegyzés
Kötelező tartalom nélkül, kizárólag olyan információk feltüntetése, melyek az akcióról a szokásostól eltérő jellegű plusz információt nyújtanak.
Választható elemek
Célcsoport
Az akció által megcélzott kormányzati, lakossági, üzleti vagy civil szektorbeli csoportok kijelölése.
Pl. hátrányos helyzetű besorolással rendelkező kistérségek önkormányzatai
Feladat
Az akció alábontása, amely tartalmazza az akció megvalósítása érdekében végrehajtandó feladatokat. Ennek számozása az akciónak megfelelő hierarchikus szinten történik.
Pl. 3.3.1.1. Új kereskedelmi törvény benyújtása az Országgyűlésnek
Akció / feladat leírása
Az akció vagy feladat részletes bemutatása.
Akció / feladat indoklása
Az akció vagy feladat indokoltságának bemutatása.
Akció / feladat háttere
Az akció vagy feladat előzményeinek szöveges összefoglalása.
Pénzügyi forrás (indikatív pénzügyi tábla megfelelő sora)
Az akció vagy feladat megvalósításának fedezetéül szolgáló pénzügyi forrás megnevezése (költségvetés fejezeti sor / külső forrás, pontos összeg, időtartam)
A végrehajtásban közreműködők
A fő felelősön kívül az akció vagy feladat végrehajtásában közreműködő szervezeti egység vagy pozíció megnevezése.
Indikatív pénzügyi tábla
Az indikatív pénzügyi tábla kidolgozása hivatott biztosítani azt, hogy az akciók megvalósításának pénzügyi fedezete rendelkezésre áll, ezért az akciók leírását követően javasoljuk az indikatív pénzügyi tábla szerepeltetését. Megvalósítása külön táblázatban, illetve az összefoglaló tábla választható tartalmi elemeként (lásd: feljebb) egyaránt lehetséges.
III. RÉSZ:
TERVEZÉSI SABLONOK
TERVEZÉSI SABLONOK
1.1. Az akciók összefoglaló bemutatásának sablonja
Lásd A. Függelék
1.2. Az akcióterv szöveges sablonja
Lásd B. Függelék
1.3. A kibővített akcióterv szöveges sablonja
Lásd C. Függelék
FOGALOMJEGYZÉK
|
Stratégiai dokumentum |
Stratégiai dokumentumnak hívunk minden olyan dokumentumot, amely a stratégiai tervezés különböző szintjein a tervezési folyamat végső outputjaként keletkezik. |
|
Zöld könyv |
A zöld könyv olyan dokumentum, melynek célja egy-egy terület legfontosabb kérdéseinek, problémáinak és kihívásainak azonosítása és az érdekelt kormányzati, szakmai és társadalmi szereplők bevonása ezek megvitatásába. A zöld könyvek célja a gondolatfelvetés, a konzultáció elindítása. |
|
Fehér könyv |
A fehér könyv egy adott területről készült átfogó, kötetlen struktúrájú megalapozó dokumentum, amely azonosítja az adott területhez kapcsolódó problémákat, bemutatja a magas szintű célkitűzéseket, egyes esetekben a lehetséges beavatkozási módokat is. A fehér könyvek a zöld könyvek olyan folytatásának tekinthetők, melyek a társadalmi párbeszéd és konzultáció eredményeire támaszkodva körvonalazzák a lehetséges beavatkozási területeket és eszközöket. |
|
Koncepció |
A koncepció önmagában is értelmezhető stratégiai dokumentum, mely a stratégia átfogó, magas szintű megalapozását adja. |
|
Stratégia |
A stratégia a célállapot (jövőkép) elérésének átfogó terve. |
|
Akcióterv |
Az akcióterv olyan, a stratégia megvalósítására fókuszáló tervezési dokumentum, amely tartalmazza a stratégiai célok eléréséhez szükséges feladatokat, valamint a feladatok végrehajtására megállapított határidőket és felelősöket. A program (vagy akcióprogram) az akcióknak egy logikailag összetartozó csoportja. |
|
Intézkedési/cselekvési/ |
= akcióterv |
|
Munkaterv |
A munkaterv az akciótervhez kapcsolódó, a minisztérium belső projektmenedzsmentrendszerével megegyező struktúrájú, önálló dokumentum. A munkaterv erőforrás-szemléletben, részletes ütemezéssel tartalmazza az egyes akciókhoz kapcsolódó feladatokat, konkrét lépéseket. |
|
Stratégiai téma/stratégiai |
A stratégiai dokumentum tárgyát képező téma / terület, amelynek fejlesztésére a stratégiai dokumentum irányul. |
|
Pillér |
A stratégiai területet legteljesebben lefedő, átfedésmentes témakörök. |
|
Horizontális téma |
Az Európai Unió értelmezésében a horizontális téma a fenntartható fejlődés és az esélyegyenlőség elvét takarja. Tág értelmezésben horizontális témának számít minden olyan témakör, amely átfogóan érinti az adott stratégiai dokumentum pilléreit. |
|
Prioritás |
Egy adott pilléren belül azon legfontosabb témakörök, melyek a lehetőségekhez mérten teljeskörűen és átfedésmentesen írják le a stratégia megvalósítása szempontjából kiemelt jelentőséggel bíró részterületeket. |
|
Akció |
A stratégia megvalósítását leíró lépés, amely konkrét cselekvést generál egyértelműen meghatározható felelőssel / felelősökkel és határidővel / határidőkkel. |
|
Intézkedés |
= akció |
|
Program |
A program az akciók logikailag összetartozó csoportja. Program lehet egy vagy több akció összefoglaló megnevezése. |
|
Feladat/Részfeladat |
A feladat, illetve részfeladat az akció részét képező, az operatív megvalósítás szintjén megfogalmazott, a stratégiai tervezés szempontjából homogén munkafolyamat. |
|
Értékelés |
A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések vagy egy meghatározott célterületre vonatkozó célok teljesítésének, valamint az inputok, outputok, eredmények és hatások előzetes, közbenső vagy utólagos vizsgálata, amely lehetőséget ad stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára. Az értékelés meghatározott időszakonként elvégzett tevékenység, amelynek középpontjában a program eredményei és hatásai vannak. |
|
Ellenőrzés |
Az ellenőrzés a folyamatok, tevékenységek állandó felülvizsgálatát jelenti, célja a szabálytalanságok, csalások, visszaélések kiszűrése. |
|
Monitoring |
Monitoringnak nevezzük a stratégiai dokumentumokban rögzített célok, programok, akciók, feladatok, projektek végrehajtásának folyamatos nyomon követését, az eredmények értelmezését, adott időszakonkénti dokumentálását és a megvalósítással kapcsolatos döntések előkészítését. A monitoring a stratégiai dokumentum végrehajtásának időtartama alatt végzett folyamatos tevékenység, amelynek középpontjában a program inputja és outputjai vannak. |
|
Mutatószám |
Egy olyan szám, amelynek segítségével egy szakpolitikai cél elérésének mértékét lehet szemléltetni, egy program és/vagy projekt eredményességét, hatásosságát lehet megítélni. |
|
Teljesítmény-mutatószám |
Az output-, eredmény- és hatásmutatókat együttesen teljesítmény- mutatószámoknak tekintjük. Stratégiai típusú teljesítménymutatók általában az eredmény- és hatásmutatók. Operatív típusú teljesítménymutatók többnyire az outputmutatók. |
|
Indikátor |
= mutatószám |
|
Monitoring jelentés |
A monitoringjelentés bemutatja a stratégiai dokumentumnak a monitoring időtávja alatt történt előrehaladását, értelmezi az eredményeket, azonosítja az elmaradásokat, és elősegíti a jövőbeli beavatkozásokhoz szükséges döntések meghozatalát. |
|
Időközi Monitoring |
|
|
Záró Monitoring |
|
MONITORING KÉZIKÖNYV
A Kormányzati Stratégiaalkotási Követelményrendszer (KSaK) alapján
BEVEZETÉS
A Monitoring kézikönyv egy módszertani segédlet a minisztériumi stratégiai dokumentumok monitoringjához, amely szervesen épül az egységes szemléletű, minisztériumi stratégiai menedzsmentgyakorlat egyes módszertani elemeire.
A kézikönyv előzményének tekinthetők a Stratégiaalkotási kézikönyv és az Akcióterv-alkotási kézikönyv. A Stratégiaalkotási kézikönyv útmutatást ad a minisztériumban folyó stratégiaalkotási munkához, biztosítva a minisztériumon belüli egységes megközelítést és módszertant. Az Akcióterv-alkotási kézikönyv részletesen meghatározza az akciótervek különféle típusait, valamint rögzíti azok kötelező és opcionális tartalmi elemeit.
Az előző kötetek által lefektetett alapelvek követése szükséges ahhoz, hogy a minisztériumi monitoringgyakorlat a stratégia- és akcióterv-alkotási folyamathoz hasonlóan egységes formában és tartalommal működjön. A kézikönyv célja gyakorlatorientált útmutatást adni az egységes minisztériumi monitoring megvalósításához, ezáltal is elősegítve az eredményorientált működést. A megfelelően kialakított monitoringrendszer ugyanis alkalmas a szervezet teljesítményének folyamatos nyomon követésére, a végrehajtás során jelentkező problémák és kockázatok rendszeres kimutatására, értékeléshez szükséges információk szakszerű összegyűjtésére.
A kézikönyv első része ismerteti a monitoringrendszer működésének elméleti hátterét, a monitoring típusait és a monitoring javasolt folyamatát. Második része leírja az egyes stratégiai dokumentumokhoz kapcsolódó monitoring tartalmát. Harmadik része a monitoringjelentés egy-egy mintáját tartalmazza stratégiára és akciótervre.
I. RÉSZ:
A MONITORING SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
A MONITORING SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
1. Stratégiai menedzsment
A stratégiai menedzsment a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás megalapozásával biztosítja az egyes szervezetek mindennapi tevékenységének célorientáltságát, eredményességét. A szervezet alapfeladataira és hosszú távú fejlesztésére egyaránt összpontosítva jelöli meg a rövid és középtávú prioritásokat, határozza meg a feladatokat és az egyes felelősöket, követi nyomon azok ütemezett végrehajtását, valamint eszközöl szükség szerinti beavatkozásokat.
A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, a megvalósítás, a monitoring és az értékelés egymást követő, egymást kísérő elemeiből áll:
1. ábra: Stratégiai menedzsment
Jelenleg a magyar közigazgatási gyakorlatban jelentős számú, egymással hasonló értelemben használt fogalmat használnak, amely megnehezíti a stratégiai tervezés, megvalósítás, általában véve a stratégiai menedzsment következetes végrehajtását, és így összehasonlíthatóságát. Ezért a következőkben definiáljuk a stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó legfontosabb fogalmakat, szakkifejezéseket.
Tervezés
A stratégiai dokumentumok tervezése, amely történhet
– „tiszta lapos” módon vagy
– korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásával, továbbfejlesztésével.
A „tiszta lapos” tervezés alapját a stratégiai területre vagy intézményre vonatkozó elsődleges és másodlagos adatforrások, tanulmányok, valamint a jövőbeli beavatkozások előzetes értékelése adja.
Korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásánál, továbbfejlesztésénél a korábbi stratégiai dokumentumok monitoringja során előállt információk képezik a célok kijelölésének, a beavatkozások, akciók, feladatok tervezésének kiinduló alapját. A korábbi időszak záró monitoringjelentése, az aktualizált tanulmányok, illetve a korábbi dokumentum közbenső és utólagos értékelése is támogatja ugyanakkor a tervezést.
Megvalósítás
A stratégiai dokumentumban rögzített beavatkozások, akciók, feladatok végrehajtása.
Monitoring
A stratégiai dokumentum megvalósításának folyamatos nyomon követése, a kapott eredmények értelmezése, adott időszakonkénti dokumentálása, valamint a jövőbeli tervezéshez vagy a jelenlegi beavatkozások korrigálásához szükséges döntések előkészítése.
A monitoring a stratégiai dokumentum végrehajtásának időtartama alatt végzett folyamatos tevékenység, amelynek középpontjában a program inputja(i) és outputja(i) vannak. A monitoring célja annak figyelemmel kísérése, hogy az adott stratégiai dokumentum akciói, feladatai, programjai, projektjei hogyan segítik a célkitűzések elérését. Ennek megfigyeléséhez olyan mutatószámrendszert alkalmaz, amely alkalmas arra, hogy folyamatosan tájékoztassa a program menedzserét az előrehaladásról.
Értékelés
A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések vagy egy meghatározott célterületre vonatkozó célok teljesítésének, valamint az inputok, outputok, eredmények és hatások előzetes, közbenső vagy utólagos vizsgálata, amely lehetőséget ad stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára.
Az értékelés – a monitoringgal ellentétben – meghatározott időszakonként elvégzett tevékenység, amelynek középpontjában a program eredményei és hatásai vannak. Az értékelés célja a stratégiai dokumentum célrendszerének, beavatkozásainak és megvalósítási rendszerének egy adott szempontrendszer szerinti felülvizsgálata és a megvalósítás tapasztalatai alapján javaslatok, következtetések megfogalmazása a jelenlegi és a jövőbeli beavatkozások minőségének javítására. Az értékelés ehhez olyan mutatószámrendszert alkalmaz, amely alkalmas a célok megvalósulásának megítélésére.
Beavatkozás a stratégiai dokumentum végrehajtásába
A monitoring és az értékelés eredményeképpen előálló igényeknek megfelelően a monitoring, illetve az értékelés gyakoriságának megfelelő ütemezéssel a stratégiai dokumentum végrehajtásának módosítása.
A monitoringtevékenység alapvető célja annak vizsgálata, hogy az egyes programelemek megvalósítása megfelelt-e az eredeti célkitűzéseknek. A monitoring feladata a végrehajtás során jelentkező problémák és végrehajtási kockázatok feltárása, a szükséges vezetői szintű beavatkozások előkészítése, megoldási alternatívák megfogalmazása és döntésre való előterjesztése által.
– A monitoring három, egymástól jól elkülöníthető része a nyomon követés, az eredmények értelmezése, valamint a jövőbeli beavatkozási döntések előkészítése: megvalósulásának megfigyelése, amely a gyakorlatban a célokhoz, akciókhoz és programokhoz kapcsolt mutatószámok bázisértékhez viszonyított eltérésének regisztrálását, feljegyzését jelenti.
– Értelmezés: a nyomon követés eredményeként kapott adatok értelmezése, információ előállítása.
– Döntés-előkészítés: az információknak a beavatkozási és tervezési döntések megalapozására alkalmas rendezése és dokumentálása az igényeknek megfelelő formával és tartalommal (lásd III. rész).
A minisztériumi szintű monitoringrendszer – elősegíti az intézményi stratégia és az egyes szakterületek stratégiái közti összhang megteremtését; – megteremti a múlt, a jelen és a jövő beavatkozásai és az eredmények közötti közvetlen kapcsolatot; – erősíti a minisztérium kapacitásait az eredményorientált tervezés és programalkotás terén; – javítja a minisztériumban a stratégiai dokumentumok végrehajtásához szükséges anyagi és humánerőforrások felhasználásának hatékonyságát; valamint – ösztönzi a szervezeti tanulást, és biztosítja az elszámoltathatóság feltételeit. |
2. ábra: Minisztériumi stratégiai menedzsment
|
A monitoring szerves részét képezi a stratégiai dokumentumokban rögzített mutatószámrendszerek nyomon követése és értelmezése is. A mutatószámok kidolgozására vonatkozó részletes iránymutatásokat külön kézikönyv tartalmazza. Ennek megfelelően jelen kézikönyvnek nem feladata a specifikusan mutatószámrendszerekre vonatkozó előírások rögzítése.
A monitoringrendszerrel szemben támasztott követelmények
– Relevancia: monitoring során a valóban szükséges információk kerüljenek összegyűjtésre.
– Szavatosság: az információk begyűjtése, rendszerezése és közreadása ne legyen túl hosszú folyamat.
– Egyértelműség: megfelelően legyen strukturálva, a szereplők számára azonos legyen az értelmezési keret.
– Gyors elérés: az összegyűjtött információk elérési ideje minél kisebb legyen.
– Formalizáltság: lehetőleg egységes szerkezetű és logikájú dokumentumok és munkafelületek használata.
– Arányosság: a szükségesnél ne okozzon nagyobb leterhelést a szereplők számára.
– Jogosultság: az információk jogosultsági szint szerint kerüljenek bemutatásra.
– Fejleszthetőség: a rendszer elemei úgy kerüljenek kialakításra, hogy továbbfejlesztése ne legyen túl bonyolult és költséges.
– Munkamegosztás: a szereplők legyenek tisztában a saját feladatukkal, világos felelősségi rendszerben.
2. A monitoring típusai
A stratégiai dokumentumok – elsősorban a stratégia és az akcióterv – egyaránt vonatkozhatnak egy intézményre vagy egy szakpolitikai területre. Bár a stratégiai dokumentumok tervezési folyamatában ez szerepet kap, a monitoring szempontjából hasonló megközelítést kell alkalmazni az intézményi és szakpolitikai stratégiai dokumentumok esetében is. A kézikönyv ugyanazt a módszertant javasolja mindkét típusú stratégiai dokumentum monitoringjára.
Ezt figyelembe véve a minisztériumi monitoring két szempont szerint csoportosítható:
– a monitoring szintje, valamint
– a monitoring alapjául szolgáló dokumentum típusa szerint.
2.1. A monitoring szintje szerint
A monitoringnak két, egymástól jól elkülöníthető szintje a stratégiai, valamint az operatív szint.
A stratégiai szintű monitoring célja a magas szintű célok teljesülésének vizsgálata, s elsősorban a felsővezetők számára szolgáltat aggregált információt a felső szintű célok és egyéb, magas prioritással bíró célok vagy beavatkozások megvalósulásáról. A stratégiai monitoring elsősorban a jövőbeli beavatkozási döntések előkészítéséhez járul hozzá. E tekintetben a stratégiai monitoring az értékelés első lépcsője. Jellemző módon féléves vagy éves gyakorisággal, s projektkeretben történik.
Az operatív szintű monitoring célja az akciók, programok, feladatok és részfeladatok időközi megvalósulásának vizsgálata, s elsősorban az operatív vezetés számára szolgáltat széles körű, elemi információt a beavatkozások megvalósulásáról. Az operatív monitoring elsősorban az azonnali, operatív jellegű beavatkozások indításához járul hozzá. Jellemzően havi gyakorisággal történik a beszámolás az időszaki előrehaladásról. Fontos megjegyezni, hogy a stratégiai dokumentum megalkotása során már dönteni kell a monitoringrendszer kereteiről. Ha ez hiányzik, akkor ajánlott ezt egy új projekt keretében kialakítani.
Az alábbi táblázat összefoglalóan mutatja a stratégia, valamint az operatív szintű monitoring főbb jellemzőit:
1. táblázat: A stratégiai és operatív szintű monitoring
|
Stratégiai szint |
Operatív szint |
Cél |
Magas szintű célok teljesülésének vizsgálata |
Akciók, programok, feladatok és részfeladatok megvalósulásának vizsgálata |
Célcsoport |
Felsővezetés |
Operatív vezetés |
Kimenet |
Felsővezetői döntés-előkészítés |
Azonnali, operatív jellegű beavatkozások indítása |
Időköz |
Féléves, éves |
Havi |
Mutatószámtípus |
Hatás és eredmény mutatószámok |
Input és output mutatószámok |
Aggregáltság |
Aggregált |
Elemi |
Teljeskörűség |
Magas prioritású információk feldolgozása |
Teljes körű információfeldolgozás |
2.2. A monitoring alapjául szolgáló dokumentum szerint
A minisztériumi stratégiai dokumentumok közé tartozik a fehér könyv, a koncepció, a stratégia, az akcióterv. A monitoringrendszer leírása a stratégia feladata, ennek hiányában az akcióterv végrehajtásra vonatkozó része kell hogy iránymutatással szolgáljon. A monitoring elsődleges célja a stratégiában és az alárendelt dokumentumokban megfogalmazott célok, akciók, programok és feladatok előrehaladásának nyomon követése, az eredmények értelmezése és a beavatkozási döntések előkészítése.
Az alapvetően koncepcionális megalapozást nyújtó stratégiai dokumentumok – fehér könyv és koncepció – esetében a monitoring tartalma nagyban függ attól, hogy a dokumentum milyen mértékig készíti elő, illetve írja le a célrendszert és a beavatkozási területeket. Amennyiben indokolt a dokumentumok monitoringja, a monitoring stratégiai szinten zajlik; elsődleges célja aggregált információk szolgáltatása az adott stratégiai területről vagy intézményről.
Stratégia esetében szintén stratégiai szintű monitoringra kerül a hangsúly, hiszen a monitoring eredményeképpen a vezetők elsősorban a magas szintű célok teljesüléséről kapnak információt.
Az akcióterv monitoringja mind stratégiai, mind operatív szinten eredményez a későbbi beavatkozáshoz szükséges információkat, tekintve, hogy az egyes akciócsoportok, illetve kiemelt prioritású akciók teljesülése stratégiai jelentőséggel bír, míg más akciók inkább az operatív szintű beavatkozási döntéseket segítik.
Ezen túlmenően beszélhetünk még a munkatervek operatív szintű monitoringjáról, amely elsősorban a munkaterv alapját képező akciót, vagy programot részletező feladatok végrehajtásához kapcsolódó projektmenedzsment-eszköznek tekinthető. Ennek megfelelően a munkatervek monitoringja egyedi, igazodik a mindenkori projektmenedzsment- és informatikai rendszerhez.
2. táblázat: A stratégiai dokumentumoknál alkalmazott monitoring szintje
|
Fehér könyv |
Koncepció |
Stratégia |
Akcióterv |
Munkaterv |
Stratégiai szint |
✓ |
✓ |
✓ |
✓ |
|
Operatív szint |
|
|
|
✓ |
✓ |
3. A monitoring kialakításának folyamata
A monitoringrendszer kialakítását projektrendszerben javasolt véghezvinni, elkülönült erőforrásokkal, ütemezéssel és projektszervezettel. A folyamat fő részei a projektindítás, a monitoring tervezése, a monitoring végrehajtása, valamint a monitoringjelentések elfogadása és értékelése.
A. Projektindítás
A projektindítás magában foglalja mindazokat a lépéseket, amelyeknek célja a projekt működési kereteinek kialakítása, a monitoring szervezeti előkészítése. A projektindítási fázis fő lépései az alábbiak:
A monitoringot koordináló projektszervezet kialakítása
A projektszervezet kialakításának lépései:
– projektszervezet kereteinek kijelölése,
– felelősök kijelölése (projektvezető, monitoring munkacsoport tagok),
– Projekt Irányító Bizottság (PIB) tagjainak kijelölése,
– minőségbiztosítási csoport tagjainak kijelölése (opcionális).
A projekt magas szintű ütemtervének kialakítása
A projekt magas szintű feladatstruktúrájának listázása, az egyes feladatok végrehajtásához szükséges idő és a befejezési határidő megjelölésével. Az ütemterv a projekttel kapcsolatos főbb folyamatokat és mérföldköveket tartalmazza.
Pl. A magas szintű ütemterv a jelen folyamatleírás ütemezését tartalmazza: projektindítás, monitoringrendszer tervezése, monitoring végrehajtása, a monitoringjelentés(ek) elfogadása, projektzárás.
A projekt erőforrástervének elkészítése
Az erőforrástervben meg kell határozni:
– a feladatok végrehajtásához szükséges pénzügyi és humán erőforrásokat projektfeladatok szerinti és időbeli bontásban,
– a projekt részletes költségvetését.
A projektterv elfogadása
A megfelelő döntéshozatali fórum elfogadja a monitoringfolyamat projekttervét. Ennek alapján megkezdődhet az adott stratégiai dokumentum monitoringrendszerének tervezése.
Pl. A Projekt Irányító Bizottság (PIB) elfogadja a Projektindító Dokumentumot (PID), amely tartalmazza a projekt célját, a projektszervezet leírását, a projekt fő szakaszait és a részletes projekttervet (ütemterv, erőforrásterv).
B. Monitoring tervezése
A monitoringrendszer tervezésének célja az adott stratégiai dokumentumhoz illeszkedő monitoring definiálása, valamint a monitoring tágan értelmezett szervezeti keretének, részletes ütemezésének és a monitoring eredményeként előálló dokumentumoknak a meghatározása.
A monitoring alapjául szolgáló dokumentum vizsgálata
A monitoringrendszer tervezése a monitoring típusának meghatározásával kezdődik:
1. A monitoring alapjául szolgáló dokumentumtípus azonosítása.
2. A stratégiai dokumentum specialitásainak azonosítása (pl. hiányos akcióterv, akciószintű beavatkozásokat megfogalmazó fehér könyv).
3. Az adott stratégiai dokumentumnak, illetve az aktuális vezetői igényeknek megfelelően a stratégiai és az operatív szintű monitoring definiálása, elkülönítése.
Pl. Előfordulhat, hogy egy fehér könyv részletes célrendszert és konkrét beavatkozásokat tartalmaz, ekkor stratégiához hasonlóan célszerű a monitoringot elvégezni.
A monitoring szervezeti kereteinek meghatározása
A projektindítás során meghatározásra került a monitoring lebonyolításáért felelős projektszervezet. Ebben a fázisban rögzíteni kell:
– a monitoringot végző és egyéb érintett szervezeti egységeket, intézményeket;
– a monitoring kommunikációjáért felelős szervezeti egységet, intézményt; valamint
– a fenti szervezeti egységekhez, intézményekhez tartozó felelősöket.
A monitoring ütemezésének részletes meghatározása
A részletes ütemezés során rögzíteni kell a monitoring:
– végső és közbenső határidőit,
– az érintett szervezeti egységek, intézmények beszámolási gyakoriságát, valamint
– a döntés-előkészítési és egyéb vitafórumokon részt vevők körét, és az ülések ütemezését.
A monitoring eredményeként előálló dokumentum(ok) specifikálása
A tervezés során meg kell határozni a monitoring eredményeként keletkező munkaanyagok, beszámolók és jelentések
– megnevezését,
– célját,
– összeállításért felelős intézményt, szervezeti egységet vagy személyt,
– elkészültének határidejét,
– elvárt tartalmát, valamint
– elvárt formátumát.
Pl. „Intézményi Stratégia Éves Jelentése”: az intézményi stratégiához kapcsolódó éves akcióterv monitoringjának eredményeit összegző dokumentum, melynek célja a végrehajtás tapasztalatainak magas szintű bemutatása a minisztérium felső- és középvezetői, valamint a széles nyilvánosság számára. A dokumentum elkészítéséért a Stratégiai Főosztály a felelős, következő év február 28-i határidővel. A dokumentum a Monitoring Kézikönyv III.A. fejezetében előírt struktúrában készül el.
C. Végrehajtás
A monitoring végrehajtása a tervezés során meghatározott szervezeti keretek és határidők szerint halad előre, és a monitoring eredményeit összefoglaló jelentés elkészítésével végződik.
Monitoringfeladatok delegálása az érintettek felé
A monitoringrendszer tervezése során meghatározott feladatok delegálása az érintett szereplők felé (szervezeti egység, háttérintézmény, más kormányzati intézmény vagy szervezet, külső civil vagy vállalati partner).
A beérkezett monitoringinformációk összegyűjtése és értelmezése
A stratégiai dokumentum előrehaladásáról meghatározott gyakorisággal érkező írásbeli vagy szóbeli információk összegyűjtése, az eredmények értelmezése és – amennyiben szükséges – a tervezés során definiált összesítő dokumentumok elkészítése.
A monitoringhoz kapcsolódó fórumok lebonyolítása
A döntés-előkészítési és egyéb beszámolási fórumok alkalmasak
– a monitoring időközi eredményeinek stratégiai vagy operatív szintű megvitatására,
– a monitoring eredményeit összefoglaló dokumentumok megvitatására, elfogadására,
– a jövőbeli beavatkozásokhoz kapcsolódó döntéshozatal előkészítésére, valamint
– a monitoring eredményeinek belső, illetve külső kommunikációjára.
A fórumokat – az esemény céljához illeszkedően – a szakpolitikai terület képviselőivel, szakértőivel, civil szervezetekkel és egyéb érintettek bevonásával, partnerségben célszerű lebonyolítani.
Időközi monitoringjelentések elkészítése
Az időközi monitoringjelentések a stratégiai dokumentum megvalósulásának időszaki állapotát foglalják össze. Az időközi monitoringjelentések – a stratégiai dokumentum időtávjától függően – éves, féléves, negyedéves vagy havi gyakorisággal készülnek.
A monitoringjelentés elkészítése
A monitoringjelentés bemutatja a stratégiai dokumentumnak a monitoring időtávja alatt történt előrehaladását, értelmezi az eredményeket, azonosítja az elmaradásokat, és elősegíti a jövőbeli beavatkozásokhoz szükséges döntések meghozatalát.
D. Elfogadás, projektzárás
A projektzárási fázis részét képezi a monitoring eredményeként előálló dokumentum(ok) előterjesztése és elfogadása, valamint a projekt formális zárása.
Monitoringjelentés(ek) előterjesztése és elfogadása
A monitoringjelentéseket az erre a célra kijelölt fórumon kell előterjeszteni és elfogadni. A jelentés elfogadását megelőzheti társadalmi párbeszéd és a stratégiai dokumentum által érintett csoportok bevonása az egyeztetési folyamatba. A monitoringjelentés elfogadása felsővezetői (miniszteri, szakállamtitkári) hatáskör.
A jelentések alapvetően a tervezett és tényleges eredmények közötti eltérések kimutatására, az okok vizsgálatára és beavatkozást igénylő javaslatokra koncentrálnak. Gyakori problémaként szokott megjelenni, hogy a jelentés szerkezete és tartalma nem igazodik a stratégia / akció / projekt tervéhez, illetve a monitoringrendszerhez. Ezért az ilyen jelentések alapján nem lehet, vagy meglehetősen nehéz azonosítani, hogy a megvalósítás a tervezetthez viszonyítva hogy áll, és mely területeken szükséges intézkedéseket hozni.
Projektzárás
A projekt formális zárása, dokumentálása. A projekt nagyságától és komplexitásától függően ebben a fázisban célszerű összegezni a projekt tapasztalatait a projekt menedzselésével (ütemezés tartása, projektszervezet működőképessége) és a projekt tartalmával, sikerességével kapcsolatban. Az összegyűjtött tapasztalatok segítséget jelenthetnek további monitoringprojektek lebonyolítása során.
A monitoringjelentés elfogadásával és a projektzárással a monitoring folyamata véget ér, s általános esetben ezt a monitoring információin alapuló beavatkozás, vagy a következő időszak tervezési munkája követi.
II. RÉSZ:
A MONITORING TARTALMA
A MONITORING TARTALMA
A monitoringrendszer az egyes stratégiai dokumentumoknál
A monitoringrendszer átfogó leírása definíció szerint a stratégiában található (lásd Stratégiaalkotási kézikönyv, II.9. Megvalósítás és monitoring c. fejezet), amely elsősorban a stratégia monitoringjára vonatkozik. A stratégiai dokumentumok különböző fókusza és aggregáltsága miatt a stratégiában kifejtett monitoringrendszer nem feltétlenül, vagy csak részlegesen alkalmazható a többi dokumentumtípus monitoringjára.
Előfordulhat, hogy egy területhez kapcsolódóan nincs stratégia, amely definiálná a monitoring rendszerét. A monitoringrendszer kialakítása során a stratégiánál kevésbé végrehajtás-orientált dokumentumok – fehér könyv és koncepció –, illetve a stratégiánál operatívabb szintű akcióterv esetében is azonban érdemes az alábbi megfontolásokat követni.
A monitoring alapjául szolgáló stratégiai dokumentum
A monitoring tervezési folyamata során azonosítani kell az adott területre vonatkozó, elfogadott stratégiai dokumentumokat, melyek közül az alábbi szabályok alapján kell meghatározni a monitoring alapjául szolgáló stratégiai dokumentumot:
– Önállóan létező fehér könyv vagy koncepció esetén a dokumentum monitoringját – amennyiben a dokumentum részletezettsége és a célrendszer kifejtése lehetővé teszi – az adott fehér könyvre vagy koncepcióra kell elvégezni. Abban az esetben, ha ezen stratégiai dokumentumok által vizsgált területen kormányzati beavatkozásokra szóló irányvonalak fogalmazódnak meg, törekedni kell arra, hogy mielőbb megszülessen az adott területre vonatkozó stratégia és a stratégiát alábontó akcióterv.
– Akciótervvel nem részletezett stratégia esetén – hozzátartozó fehér könyv vagy koncepció létezésétől függetlenül – a stratégiát kell a monitoring alapjául szolgáló dokumentumnak tekinteni.
– Stratégia és hozzátartozó akcióterv esetén a monitoring mind a stratégiára, mind az akciótervre vonatkozik, a II.3. és a II.4. fejezetnek megfelelően.
– Fölérendelt stratégiával nem rendelkező akciótervnél kibővített akciótervet kell készíteni és a monitoring a kibővített akciótervre vonatkozik. Ilyen esetben törekedni kell arra, hogy mielőbb megszülessen az akciótervet megalapozó stratégia.
– Munkatervet bármely fölérendelt dokumentumtól függetlenül monitoringozni kell. A fölérendelt dokumentumokra emellett a fenti szabályok alapján kell elvégezni a monitoringot.
A fentebbi stratégiai dokumentumok pontos meghatározását a kézikönyvhöz csatolt Fogalomjegyzék tartalmazza.
A monitoring alapjául szolgáló dokumentum meghatározásának szabályai összefoglalva:
3. táblázat: A monitoring alapjául szolgáló dokumentum meghatározása
|
Stratégiai dokumentum |
||||
|
Fehér könyv |
Koncepció |
Stratégia |
Akcióterv |
|
Alárendelt |
Fehér könyv |
Fehér könyv |
|
|
|
Koncepció |
|
Koncepció |
|
|
|
Stratégia |
Stratégia |
Stratégia |
Stratégia |
|
|
Akcióterv |
Kibővített |
Kibővített |
Stratégia |
Kibővített |
|
Munkaterv |
Fölérendelt stratégiai dokumentum és munkaterv |
||||
1. Fehér könyv
A fehér könyv általában nem tartalmaz monitoringleírást. Többnyire célkitűzéseket rögzít, ám azokat sem egységes bontásban (pl. mutatószámok, célértékek hiánya). Megalapozó dokumentumként kitérhet beavatkozási irányok, eszközök feltérképezésére, ám azok részletes kifejtése és időbeni ütemezése nélkül.
Amennyiben egy fehér könyv stratégiai szintű célokat és beavatkozási javaslatokat tesz, a monitoringot stratégiai szinten, a stratégia monitoringjánál leírt monitoringrendszer (II.3. fejezet) szerint kell végrehajtani. Ebben az esetben mindenféleképpen javasolt a kapcsolódó stratégiát és a hozzá tartozó akciótervet kidolgozni.
2. Koncepció
A koncepció a stratégiaalkotás első lépése. Amennyiben egy koncepció világos és egyértelmű célokat jelöl ki, illetve prioritásokat határoz meg, akkor meg lehet vizsgálni a célok teljesülését. Ez esetben a stratégiánál alkalmazott (II.3. fejezet), stratégiai szintű monitoring az irányadó.
Mindazonáltal, a teljes körű monitoring előfeltételezi a célokhoz rendelt mutatószámok meglétét, tartalmazza a végrehajtás és a kapcsolódó mutatószámok aktuális alakulásának nyomon követését. Ennek hiányában a monitoring csak elvont, magas szinten értelmezhető.
3. Stratégia
A stratégia monitoringjánál az alábbiak szerint kell meghatározni a monitoring tárgyát, szervezeti keretét, ütemezését, valamint a keletkezett dokumentumok körét:
3.1. A monitoring tárgya
A monitoringrendszer tervezését a
„Mit vizsgálunk?”
kérdés megválaszolásával kell kezdeni. A stratégia monitoringja stratégiai szinten zajlik, így elsősorban a célok teljesülésének vizsgálata, valamint egyéb magas szintű vagy magas prioritással rendelkező információk (akciók, beavatkozások) nyomon követése, feldolgozása képezi a monitoring tárgyát azzal a céllal, hogy megfelelően előkészítse a jövőbeli felsővezetői döntéseket.
A stratégia monitoringjánál meg kell vizsgálni a stratégiai környezet változásait, végrehajtását, megvalósulását, valamint következtetésekkel és javaslatokkal kell elősegíteni a végrehajtás és megvalósulás minőségének javítását.
Stratégiai környezet változása
A stratégiai környezetben bekövetkezett változások hatással lehetnek a stratégia egyes elemeinek végrehajtására, az egyes célok, beavatkozások, akciók relevanciájára, így stratégiai szinten szükséges áttekinteni az egyes
– alapadatok,
– hazai és nemzetközi trendek,
– folyamatok, valamint
– szabályozási és intézményi környezet változásait.
Stratégia végrehajtása
A stratégia végrehajtását az alábbi dimenziók mentén szükséges áttekinteni:
1. Célok teljesülése: meg kell vizsgálni, hogy a stratégia eddigi megvalósítási időszaka alatt az adott intézmény vagy szakterület közelebb került-e a stratégia jövőképében lefektetett célállapothoz.
2. Tervezés és végrehajtás tapasztalatai: a stratégia végrehajtásáért felelős szervezetben vagy intézményrendszerben bekövetkezett változások, a szükséges szervezetfejlesztési javaslatok, valamint a stratégia megvalósításának szervezeti tapasztalatainak bemutatása.
3. Pénzügyi terv teljesítése: az adott stratégia pénzügyi fejezetében (lásd Stratégiaalkotási kézikönyv II.8. Pénzügyi terv c. fejezet) bemutatott tervszámok teljesülésének bemutatása a stratégiának megfelelő szerkezetben.
Stratégia megvalósulása
A stratégia egyes beavatkozási területein tett lépések, eredmények bemutatása, összegzése. Amennyiben a stratégia konkrét akciókat is taglal, a kiemelt prioritású akciók megvalósulásának áttekintése tartozik ide.
A beavatkozások szintjén szükséges megvizsgálni a következő kérdéseket:
– Indult-e akció a beavatkozási területen?
– Milyen az akciók általános előrehaladása?
– A beavatkozási területhez kapcsolódó célt szolgáló akciók kerültek-e végrehajtásra?
– Megfelelő-e a pénzügyi előrehaladás a pénzügyi tervhez viszonyítva?
– Milyen mutatószámokkal jellemezhető az adott beavatkozás előrehaladása?
Amennyiben a stratégia konkrét akciókat is rögzít, a monitoring kiterjed az akciók végrehajtásának állására – például az akciók státuszának áttekintése táblázatos formában –, az akcióterv monitoringjára vonatkozó előírások szerint (lásd II.4. pont).
Általánosságban a célok, beavatkozások és akciók monitoringjának alapja a mutatószámok aktuális értékének megállapítása, valamint a bázis- és célértéktől való eltérés vizsgálata. A stratégiai szint jellegénél fogva a monitoring elsősorban a hatás- és eredménymutatók vizsgálatát helyezi előtérbe.
Habár a stratégiaalkotás szerves részét képezi a célhierarchiához rendelt mutatószámrendszer meghatározása, előfordulhat, hogy a mutatószámrendszer
– teljes mértékben hiányzik,
– nem teljes körű, vagy
– időközben irrelevánssá (pl. külső körülmények változása miatt teljesíthetetlenné) vált.
Stratégiai célrendszerhez rendelt, releváns mutatószámrendszer hiányában a monitoring a stratégiában rögzített beavatkozások megvalósulásának tényét rögzítheti csak, így csak korlátozottan alkalmas az (időközi) eredmények elemzésére, az esetleges elmaradások azonosítására és a korrekciós beavatkozásokra vonatkozó döntési javaslatok kidolgozására. Ez esetben a monitoring a stratégiai területen megfigyelhető változások, trendek áttekintésére és összegzésére koncentrál.
Mindazonáltal fontos megjegyezni, hogy a célrendszerhez rendelt mutatószámok (kulcsmutatók) kialakítása és használata alapvető eszköz a minisztériumi stratégiai menedzsmentben, így a stratégiai dokumentumok kidolgozásakor és felülvizsgálatakor törekedni kell arra, hogy minden célhoz, illetve jövőbeli cselekvésre vonatkozó programelemhez tartozzon egy megfelelő, objektíven ellenőrizhető mutatószám. Az objektíven ellenőrizhető jelző jelen esetben azt jelenti, hogy az ugyanazon mutatót mérő különböző személyek (szervezetek) ugyanazokat a mérési eredményeket kapják meg. Mindemellett a célrendszerhez kapcsolt mutatószámok kidolgozása kommunikációs szempontból is segíti az egyes szakterületek munkáját, így a mutatószámrendszer utólagos kidolgozása is erősen ajánlott.
Következtetések, javaslatok
A monitoring eredményeinek összefoglalása, a következtetések és javaslatok a stratégia végrehajtásának és a megvalósítás minőségének javítását szolgálják, valamint a következő időszaki tervezés során felhasználható jó gyakorlatokra hívják fel a figyelmet.
3.2. A monitoring szervezeti kerete
A monitoring szervezeti keretének meghatározásánál az alábbi kérdést kell megválaszolni:
„Kik vesznek részt a monitoringban?”
A monitoring résztvevőit meg lehet határozni név, pozíció, szervezeti egység vagy intézmény szerint. A stratégiai monitoring résztvevőinek tekintjük azon személyeket, tisztségviselőket, szervezeti egységeket és intézményeket, melyek
– a monitoring célcsoportjának tekinthetők (felsővezetők),
– felelősek a monitoring végrehajtásáért,
– felelősek egy stratégiai részterületért vagy beavatkozásért,
– adatszolgáltatási kötelezettségük van a monitoring végrehajtásával kapcsolatban vagy
– külsőleg érdekeltek egy stratégiai terület alakulásában (pl. civil szervezetek, szakmai partnerek).
A monitoring végrehajtásáért felelős egységet ajánlott a stratégiai beavatkozások végrehajtásáért felelős egységtől elkülönítve létrehozni, és a projektszervezetet a közigazgatás megfelelő szintjeihez igazodva kialakítani. A monitoringfeladatok végrehajtását külső partnerek bevonása is segíti.
3.3. A monitoring ütemezése
A monitoring ütemezésekor az alábbi kérdésekről kell dönteni:
„Milyen fórumok foglalkoznak a monitoring eredményeinek áttekintésével?”
„Milyen gyakran kerülnek megrendezésre a fórumok?”
„Milyen időszakonként kerülnek belső és külső nyilvánosság elé az eredmények?”
A stratégia monitoringja stratégiai szinten zajlik, így a monitoringfórumok elsősorban felsővezetői fórumok, melyek túlnyomórészt féléves és éves gyakoriságúak.
Monitoringfórumok
A monitoring eredményeinek megtárgyalására szolgáló lehetséges fórumok:
– Felsővezetői Döntéshozó Fórum: legfelsőbb szintű stratégiai fórum. Az értekezletet a miniszter vezeti. Az értekezlet jóváhagyása szükséges mind a stratégiai dokumentumok, mind a minisztériumi stratégia éves végrehajtási jelentésének elfogadásához.
– Előkészítő Bizottság: felelős a felsővezetői szintű értekezlet előkészítéséért. Az előkészítő ülés alkalmas a monitoringjelentések szakmai megvitatására, illetve házon belüli egyeztetésére.
– Vezetői Értekezlet: szak-államtitkársági hatáskörű fórum, amely alkalmas a monitoringeredmények vezetői szintű áttekintésére, valamint az időközi monitoringjelentések szakállamtitkár általi jóváhagyására.
– Partnerségi Fórum: egyes programelemek, intézkedések végrehajtásának sikertényezője lehet külső partnerek bevonása mind a végrehajtásba, mind a monitoringtevékenységbe. Erről már a stratégia elindításakor érdemes dönteni, és ennek megfelelően kell kialakítani a partnerségi fórumokat és az együttműködési kereteket az érintett szakmai és civil szervezetekkel.
– Egyéb értekezletek, munkacsoportülések, szakértői egyeztető ülések: bármely más belső értekezlet, amelyen napirendi pontként szerepelhet az adott stratégia időközi előrehaladásának vizsgálata és az eredmények megvitatása.
A minisztériumban készülő stratégiák mindegyikére kötelező elkészíteni az Éves Monitoring Jelentést, melyet a felsővezetői szintű, döntéshozó fórum vitat meg és a miniszter hagyja jóvá (bővebben II.3.4. alfejezetben).
Fórumok gyakorisága
A megrendezésre kerülő fórumok gyakorisága elsősorban a stratégia időtávjától függ. A monitoringeredmények áttekintésére szolgáló fórumokat rövid távon (1 év, vagy az alatt) ajánlott legalább havi, középtávon (1-5 év) legalább negyedéves, hosszú távon (5 év felett) pedig legalább féléves gyakorisággal megtartani.
Az alábbi táblázat összefoglalóan tartalmazza a monitoring eredményeinek áttekintésére szolgáló fórumok általánosan ajánlott gyakoriságát, jelölve az adott fórum minimális vezetői szintjét*:
4. táblázat: A stratégia monitoringjának gyakorisága egy évben
|
Fórumok gyakorisága egy évben (hónapra bontva) |
|||||||||||
|
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
6. |
7. |
8. |
9. |
10. |
11. |
12. |
Rövid táv |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
Közép táv |
|
|
SZÁT |
|
|
SZÁT |
|
|
SZÁT |
|
|
SZÁT |
Hosszú táv |
|
|
|
|
|
SZÁT |
|
|
|
|
|
SZÁT |
* FŐO: főosztályvezetői szint; SZÁT: szakállamtitkári szint; MIN: miniszteri szint.
Az eredmények nyilvánosságra hozatala
Az eredményeket éves gyakorisággal, az Éves Időközi Monitoring Jelentés (éves jelentés) kommunikációra alkalmas változatán keresztül célszerű a minisztériumon belül, illetve azon kívül nyilvánosságra hozni (bővebben a II.3.4. alfejezetben).
3.4. A keletkezett dokumentumok
A keletkezett dokumentumok meghatározásához az alábbi kérdést kell megválaszolni:
„Hogy rögzítjük és kommunikáljuk a monitoring eredményeit?”
A monitoringdokumentumok köre felosztható időközi és zárójelentésekre:
– Időközi Monitoring Jelentés (időközi jelentés): a stratégia időtávján belüli jelentés a stratégia végrehajtásának aktuális helyzetéről, amely felvázolja az esetleges elmaradásokat, azonosítja a magas prioritással bíró döntési pontokat, valamint javaslatokat fogalmaz meg a jövőbeli beavatkozási döntésekre. Az időközi jelentés(ek) képezik az alapját az időközi (midterm) értékelés(ek)nek.
Az időközi monitoringjelentések ütemezésének összhangban kell lennie a monitoringfórumok ütemezésével. Ennek megfelelően megkülönböztethető:
– Éves Időközi Monitoring Jelentés (éves jelentés): éves gyakorisággal készül, melyet a Stratégiai és Monitoring Értekezlet vagy a szakállamtitkári szintű Vezetői Értekezlet fogad el. Kötelezően elkészítendő minden stratégia esetében, kivéve, ha a stratégia erről másképpen nem rendelkezik. A jelentés tartalmazza a III.A, valamint a III.B fejezetben meghatározott formátumú és tartalmú szöveges dokumentumot és táblázatokat. Az alkalmazandó sablon a kézikönyv III.A, valamint III.B számú függeléke.
– Féléves Időközi Monitoring Jelentés (féléves jelentés): félévente készül, melyet a Stratégiai és Monitoring Értekezlet vagy a szakállamtitkári szintű Vezetői Értekezlet fogad el. A jelentés a III.B fejezetben meghatározott formátumú és tartalmú táblázatokat tartalmazza. Az alkalmazandó sablon a kézikönyv III.B számú függeléke.
– Negyedéves Időközi Monitoring Jelentés (negyedéves jelentés): negyedévente készül, melyet a szakállamtitkári szintű Vezetői Értekezlet fogad el. A jelentés a III.B fejezetben meghatározott formátumú és tartalmú táblázatokat tartalmazza. Az alkalmazandó sablon a kézikönyv III.B számú függeléke.
– Havi Időközi Monitoring Jelentés (havi jelentés): havonta készül, melyet szakállamtitkári vagy főosztályvezetői szinten fogadnak el. A jelentés a III.B fejezetben meghatározott formátumú és tartalmú táblázatokat tartalmazza. Az alkalmazandó sablon a kézikönyv III.B számú függeléke.
– Eseti Időközi Monitoring Jelentés: az igényeknek megfelelő gyakorisággal készül, melyet tájékoztatásul el kell küldeni a végrehajtásért felelős főosztálynak vagy szakállamtitkárságnak. Elsősorban a nagyon rövid távú, illetve változó intenzitású stratégiáknál ajánlott eseti monitoringjelentések készítése. A jelentésre ajánlott a III.B fejezetben meghatározott formátumú táblázatokat alkalmazni, azonban az adott igénytől függően a III.A fejezetben bemutatott szöveges sablon is használható. Az alkalmazandó sablon a kézikönyv III.A, valamint III.B számú függeléke.
– Záró Monitoring Jelentés (zárójelentés): a stratégia időtávjának végén összeállítandó dokumentum, amely bemutatja a stratégia végrehajtásának outputjait, eredményeit és hatásait, összefoglalja a stratégia végrehajtásának tapasztalatait, továbbá – amennyiben ez releváns – javaslatokkal támogatja a következő időszakra vonatkozó stratégiai dokumentumok tervezését. A zárójelentés képezi az alapját az utólagos (ex post) értékelésnek. A jelentés a III.A fejezetben meghatározott formátumú és tartalmú szöveges dokumentumból áll. Az alkalmazandó sablon a kézikönyv III.A számú függeléke.
Az adott dokumentumtípus meghatározásán túl már a stratégiai elfogadásakor rögzíteni kell a monitoringdokumentumok elfogadási rendjét (pl. milyen feltételekkel fogadják el a jelentést).
A stratégia monitoringjának eredményeit, fő megállapításait tartalmazó Éves Időközi Monitoring Jelentés (éves jelentés) egészét vagy bizonyos részeit érdemes elérhetővé tenni a minisztériumon belül, valamint közzétenni a külső nyilvánosság tájékoztatására.
A külső kommunikációra alkalmas jelentés miniszteri jóváhagyást követően publikálható. Az éves jelentés elkészítésével párhuzamosan ezért célszerű egy hivatalosan elfogadott, külső kommunikációra használt verziót is összeállítani (szöveges vagy prezentációs formátumban), melyet a minisztérium honlapján rendszeresen közzé lehet tenni.
Az alábbi táblázat összefoglalóan tartalmazza a monitoringjelentések típusait, ütemezését, megjelenésének gyakoriságát és az ajánlott formátumot:
5. táblázat: A stratégia monitoringjának gyakorisága egy évben
|
Ütemezés |
Gyakoriság |
Kötelező formátum |
Időközi Monitoring Jelentés |
Időtávon belül |
Havi, negyedéves, féléves |
Táblázatos (III.B fejezet) |
Éves |
Szöveges (III.A fejezet) |
||
Záró Monitoring Jelentés |
Időtáv végén |
Egyszeri |
Szöveges (III.A fejezet) |
Eseti Monitoring Jelentés |
Igénynek megfelelően |
Eseti |
Szöveges (III.A fejezet) |
4. Akcióterv
Akciótervek esetében mind stratégiai, mind operatív szintű monitoringra szükség van.
Stratégiai szintű monitoringnál a kiemelt, magas prioritású akciók végrehajtásának nyomon követése történik. Kibővített akcióterv esetében a célok teljesülésének vizsgálatára is kiterjed a stratégiai monitoring.
Az operatív szintű monitoring keretében minden egyes akció végrehajtásának állásáról információt kell begyűjteni.
4.1. A monitoring tárgya
A monitoringrendszer tervezését a
„Mit vizsgálunk?”
kérdés megválaszolásával kell kezdeni. Egy akcióterv végrehajtásának monitoringja éppúgy irányulhat célok teljesülésének vizsgálatára (stratégiai szint), mint ahogy az egyes akciók kivitelezésének nyomon követésére (operatív szint).
A célok, akciócsoportok és akciók teljesülésének megítélését a mutatószámokra kell alapozni. A mutatószámok vizsgálata az egyes mutatószámok
– aktuális értékének megállapítását, valamint
– a bázis- és célértéktől való eltérésének vizsgálatát jelenti.
Kibővített akciótervnél, valamint hiányzó mutatószámoknál a II.3.1. fejezetben leírtak az irányadók.
Célok teljesülése
Meg kell vizsgálni, hogy milyen mértékben valósultak meg az akcióterv eddigi megvalósítási időszaka alatt az adott intézményhez kapcsolódó vagy az adott szakterületen kitűzött célok. A célok teljesülésének ki kell terjednie a felettes stratégiában vagy a kibővített akciótervben részletezett célhierarchia minden szintjére. A vizsgálat alapja a célokhoz tartozó mutatószámok időszaki mérése, és a bázisértékkel, valamint a célértékkel történő összevetése.
Akciók vizsgálata
Az akciók monitoringja a végrehajtásuk státuszának rögzítését jelenti. Az akciók státuszának rögzítésére – az akcióterv táblázatos formájának kiegészítésével – az ún. „jelzőlámpás” (traffic light) módszert javasolt használni, amely azon alapul, hogy az akciók előrehaladása és fontossága alapján megállapítható az akció státusza, stratégiai jelentősége.
1. Az akciók előrehaladásának státusza
– Lezárt: azon akciók, melyek a monitoring időpontjában már befejeződtek.
– Folyamatban lévő: azon akciók, melyek nincsenek késésben, de még nem fejeződtek be. Megkülönböztethetők aszerint, hogy az eredeti határidő tartható vagy előreláthatóan módosítani kell a határidőket.
– Tartható határidő: az eredeti határidő tarható.
– Módosítandó határidő: azon akciók, melyek még nincsenek késedelemben, azonban az eredeti határidőt előreláthatóan módosítani kell.
– Késedelemben lévőnek tekintjük azon akciókat, melyek befejezési határideje a monitoring időpontja előtt volt, azonban a vizsgálat időpontjáig még nem fejeződtek be.
2. Az akciók fontossága
– 1. prioritású vagy kiemelt fontosságú
– 2. prioritású vagy közepes fontosságú
– 3. prioritású vagy alacsony fontosságú
3. A végrehajtás minősítése
Az akciók fontosságának és előrehaladásának kombinálásával állapítható meg az egyes akciók végrehajtásának állása, amely lehet
– Befejezett: további beavatkozást nem igénylő akciók. Sötétzöld színkóddal kell jelölni („Sz” gomb a sablonban, III.C fejezet).
– Rendben haladó: olyan folyamatban lévő akciók, melyek stratégiai szempontból nem igényelnek külön figyelmet. Világoszöld színkóddal kell jelölni („Vz” gomb a sablonban, III.C fejezet).
– Kockázatos: fokozott figyelmet érdemlő akciók. Sárga színkóddal kell jelölni („S” gomb a sablonban, III.C fejezet).
– Kritikus: azonnali beavatkozást igénylő akciók. Piros színkóddal kell jelölni („P” gomb a sablonban, III.C fejezet).
Az alábbi táblázat tartalmazza a végrehajtás minősítésének szabályait:
6. táblázat: Az akciók végrehajtásának minősítése
|
Lezárt |
Folyamatban lévő |
Késedelemben lévő |
|
Tartható határidő |
Módosítandó határidő |
|||
1. prioritás, magas kockázat |
|
|
|
|
2. prioritás, közepes kockázat |
|
|
|
|
3. prioritás, alacsony kockázat |
|
|
|
|
Stratégiai szinten elsősorban a kockázatos és kritikus státuszú akciókkal kell foglalkozni. Operatív szinten teljeskörűen meg kell vizsgálni az akciókat.
A monitoring részét képezi továbbá az egyes akciók teljesítési határidejének aktualizálása, módosítások kezdeményezése és elfogadtatása, a végrehajtás során felmerülő egyéb módosítások feljegyzése, mint például a projektszervezet átalakulása, új partnerek bevonása, akció tartalmának módosítása stb. Ugyancsak a monitoring feladata az időbeli előrehaladás problémáinak, az elmaradás okainak feltárása, s adott esetben operatív megoldási javaslatok kidolgozása a probléma megoldására.
4.2. A monitoring szervezeti kerete
A monitoring szervezeti keretének meghatározásánál az alábbi kérdést kell megválaszolni:
„Kik vesznek részt a monitoringban?”
A monitoring résztvevőit meg lehet határozni név, pozíció, szervezeti egység, valamint intézmény szerint. A stratégiai monitoring résztvevőinek tekintjük azon személyeket, tisztségviselőket, szervezeti egységeket és intézményeket, melyek
– a monitoring célcsoportjának tekinthetők (felsővezetők),
– felelősek a monitoring végrehajtásáért,
– felelősek egy stratégiai részterületért vagy beavatkozásért,
– adatszolgáltatási kötelezettségük van a monitoring végrehajtásával kapcsolatban, vagy
– külsőleg érdekeltek egy stratégiai terület alakulásában (pl. civil szervezetek, szakmai partnerek).
A monitoring végrehajtásáért felelős egységet ajánlott a stratégiai beavatkozások végrehajtásáért felelős egységtől elkülönítve létrehozni, és a projektszervezetet a közigazgatás megfelelő szintjeihez igazodva kialakítani. A monitoringfeladatok végrehajtását külső partnerek bevonása is segíti.
4.3. A monitoring ütemezése
A monitoring ütemezésekor az alábbi kérdésekről kell dönteni:
„Milyen fórumok foglalkoznak a monitoring eredményeinek áttekintésével?”
„Milyen gyakran kerülnek megrendezésre a fórumok?”
„Milyen időszakonként kerülnek belső és külső nyilvánosság elé az eredmények?”
Az akcióterv monitoringja egyszerre zajlik stratégiai és operatív szinten, így a monitoringfórumok között mind felsővezetői fórumok, mind alsóbb szintű, operatívabb fórumok is szerepet kapnak.
Monitoringfórumok
Kibővített akciótervnél az akcióterv monitoringjára vonatkozó előírások megegyeznek a stratégiánál leírtakkal (II.3. fejezet).
Hagyományos akciótervnél az akcióterv monitoringját stratégiai szinten a stratégia monitoringjával együtt célszerű megtárgyalni, míg operatív szinten más fórumokon keresztül kell lebonyolítani.
A monitoring eredményeinek bemutatására szolgáló lehetséges fórumok:
– Felsővezetői Döntéshozó Fórum: legfelsőbb szintű stratégiai fórum, mely legalább féléves gyakorisággal kerül megrendezésre. Az értekezletet a miniszter vezeti. Az értekezlet jóváhagyása szükséges mind a stratégiai dokumentumok, mind a minisztériumi stratégia éves jelentésének elfogadásához. A monitoring stratégiai szintjéhez kapcsolódik.
– Előkészítő Bizottság: felelős a felsővezetői szintű értekezlet előkészítéséért. Ez a fórum alkalmas a monitoringjelentések szakmai megvitatására, illetve házon belüli egyeztetésére.
– Vezetői Értekezlet: szak-államtitkársági hatáskörű fórum, amely alkalmas a monitoringeredmények felsővezetői áttekintésére, valamint az időközi monitoringjelentések szakállamtitkári jóváhagyására.
– Partnerségi Fórum: egyes programelemek, intézkedések végrehajtásának sikertényezője lehet külső partnerek bevonása mind a végrehajtásba, mind a monitoringtevékenységbe. Erről már a stratégia elindításakor érdemes dönteni, és ennek megfelelően kell kialakítani a partnerségi fórumokat és az együttműködési kereteket az érintett szakmai és civil szervezetekkel.
– Egyéb értekezletek, munkacsoportülések, szakértői egyeztető ülések: bármely más belső értekezlet, amelyen napirendi pontként szerepelhet az adott akcióterv időközi előrehaladásának vizsgálata és az eredmények megvitatása. Ezen ülések alkalmasak az akciótervek operatív kérdéseinek megvitatására.
A minisztériumban készülő akciótervek mindegyikére – a fölérendelt stratégia vagy a kibővített akcióterv egyéb rendelkezésének hiányában – kötelező elkészíteni az Éves Monitoring Jelentést, melyet a Felsővezetői Döntéshozó Fórum fogad el (lásd II.4.4. fejezet).
Fórumok gyakorisága
Kibővített akciótervnél a stratégiánál leírtak (II.3. fejezet) az iránymutatóak.
Hagyományos akciótervnél a stratégiai szintű monitoringot célszerű összehangolni a stratégia monitoringjával. A monitoring operatív szintű eredményeinek áttekintésére szolgáló fórumokat célszerű legalább havi rendszerességgel megtartani, azonban – az adott akcióterv időtávjától függően – indokolt lehet az ettől való eltérés.
A következő táblázat összefoglalóan tartalmazza a monitoring eredményeinek áttekintésére szolgáló operatív szintű fórumok általánosan ajánlott gyakoriságát, jelölve az adott fórum minimális vezetői szintjét*:
7. táblázat: Az akcióterv monitoringjának gyakorisága egy évben
|
Fórumok gyakorisága egy évben (hónapra bontva) |
|||||||||||
|
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
6. |
7. |
8. |
9. |
10. |
11. |
12. |
Rövid táv (1 év) |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
Közép táv (1-5 év) |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
FŐO |
FŐO |
SZÁT |
Hosszú táv (5- év) |
|
|
SZÁT |
|
|
SZÁT |
|
|
SZÁT |
|
|
SZÁT |
* FŐO: főosztályvezetői szint; SZÁT: szakállamtitkári szint; MIN: miniszteri szint.
Miniszteri szinten csak stratégiai szintű monitoring zajlik, így a Felsővezetői Döntéshozó Fórum a felelős az Éves Monitoring Jelentés(ek) elfogadásáért.
A negyedéves időközi ülések jellemzően szakállamtitkári szinten zajlanak. Az ülés feladata az akciótervek végrehajtásának átfogó áttekintése, azaz mind a stratégiai, mind az operatív szintű monitoring eredményeinek megvitatása. A havi vagy annál gyakoribb monitoringülések megtartása jellemzően főosztályvezetői szinten javasolt.
Az eredmények nyilvánosságra hozatala
Az eredményeket éves gyakorisággal, az Éves Időközi Monitoring Jelentés (éves jelentés) kommunikációra alkalmas változatán keresztül célszerű a minisztériumon belül, illetve azon kívül nyilvánosságra hozni (bővebben a II.4.4. fejezetben).
4.4. A keletkezett dokumentumok
A keletkezett dokumentumok meghatározásához az alábbi kérdést kell megválaszolni:
„Hogy rögzítjük és kommunikáljuk a monitoring eredményeit?”
A monitoringdokumentumok köre felosztható időközi és zárójelentésekre:
– Időközi Monitoring Jelentés (időközi jelentés): az akcióterv időtávján belüli jelentés az akciók végrehajtásának státuszáról. Formátuma a táblázatos sablon (III.C fejezet). Az időközi monitoringjelentések ütemezésének összhangban kell lennie a monitoringfórumok ütemezésével. Ennek megfelelően megkülönböztethető:
= Éves Időközi Monitoring Jelentés (éves jelentés): éves gyakorisággal készül, melyet miniszteri vagy szakállamtitkári szintű döntéshozó fórum fogad el.
= Féléves Időközi Monitoring Jelentés (féléves jelentés): félévente készül, melyet szakállamtitkári szintű döntéshozó fórum fogad el.
= Negyedéves Időközi Monitoring Jelentés (negyedéves jelentés): negyedévente készül, melyet szakállamtitkári szintű döntéshozó fórum fogad el.
= Havi Időközi Monitoring Jelentés (havi jelentés): havonta készül, melyet főosztály-vezetői szinten fogadnak el.
= Heti Időközi Monitoring Jelentés (heti jelentés, státuszjelentés, státuszriport): hetente készül, melyet tájékoztatásul el kell küldeni a végrehajtásért felelős főosztálynak.
= Eseti Időközi Monitoring Jelentés: az igényeknek megfelelő gyakorisággal készül, melyet tájékoztatásul el kell küldeni a végrehajtásért felelős főosztálynak. Elsősorban a nagyon rövid távú, illetve változó intenzitású akcióterveknél ajánlott eseti monitoringjelentések készítése.
– Záró Monitoring Jelentés (zárójelentés): az akcióterv időtávjának végén összeállítandó dokumentum, amely bemutatja az akcióterv végrehajtásának outputjait és eredményeit, összefoglalja az akcióterv végrehajtásának tapasztalatait, továbbá – amennyiben ez releváns – javaslatokkal támogatja a következő időszakra vonatkozó stratégiai dokumentumok tervezését. A zárójelentés formátuma szöveges dokumentum a III.A fejezet szerinti tartalommal. Az alkalmazandó sablon a kézikönyv III.A számú függeléke.
Az adott dokumentumtípus meghatározásán túl már az akcióterv, kibővített akcióterv – vagy adott esetben stratégia elfogadásakor rögzíteni kell a monitoringdokumentumok elfogadási rendjét (pl. milyen feltételekkel fogadják el a jelentést).
Az akcióterv monitoringjának eredményeit, fő megállapításait tartalmazó Éves Időközi Monitoring Jelentés (éves jelentés) egészét vagy bizonyos részeit érdemes elérhetővé tenni a minisztériumon belül, valamint a közzétenni a külső nyilvánosság tájékoztatására.
A külső kommunikációra alkalmas jelentés miniszteri jóváhagyást követően publikálható. Az éves jelentés elkészítésével párhuzamosan ezért célszerű egy hivatalosan elfogadott, külső kommunikációra használt verziót is összeállítani (szöveges vagy prezentációs formátumban), melyet a minisztérium honlapján rendszeresen közzé lehet tenni.
5. Munkaterv
A munkaterv általában egy vagy több akció alábontása feladatokra és részfeladatokra. Ideális esetben a munkaterv alapját adó akciócsoport(ok), akció(k) egy fölérendelt stratégiai dokumentumból származtathatóak. Ennek ellenére a munkatervek kidolgozása szorosabban kötődik a projektmenedzsmenthez és az erőforrás-tervezésre koncentráló operatív végrehajtáshoz, mint a stratégiai szintű célok magas szintű eléréséhez, így önállóan is jól értelmezhető egységet alkot.
A munkatervek monitoringjával kapcsolatban csupán néhány általános szabály mondható el, hiszen a folyamat egyedi módon, az alkalmazott projektmenedzsment-támogató (informatikai) rendszer alkalmazásával összhangban kell hogy végbemenjen.
5.1. A monitoring tárgya
A munkaterv a monitoring operatív szintje, ennek megfelelően a munkaterv monitoringjának tárgya az
– inputok (erőforrások) nyomon követése inputmutatószámok által, valamint
– a feladatok végrehajtásával előálló outputok megvalósulásának nyomon követése, és a kapott eredmények értelmezése outputmutatószámok által.
A munkaterv monitoringja során törekedni kell az elemi információk teljes körű összegyűjtésére és vizsgálatára.
5.2. A monitoring szervezeti kerete
A munkaterv monitoringjában részt vesznek
– a feladat végrehajtásáért, valamint monitoringjáért felelős szervezeti egység(ek) tagjai, és
– a monitoring célcsoportja (középvezetők, adott esetben felsővezetők).
5.3. A monitoring ütemezése
A munkaterv monitoringja – operatív jellegénél fogva – az inputok és outputok alakulásának folyamatos, azaz legalább heti vizsgálatát igényli. Szükség szerint eseti vizsgálati időpontok is meghatározhatóak.
5.4. A keletkezett dokumentumok
A keletkezett dokumentumoknak összhangban kell lenniük a monitoring ütemezésével. Készülnek
– Időközi jelentések, melyek lehetnek
– napi gyorsjelentések,
– heti jelentések (státuszjelentések, státuszriportok) vagy
– havi projekt-előrehaladási jelentések,
– eseti projekt-előrehaladási jelentések,
melyek feladata a végrehajtás előrehaladásának rögzítése, az esetleges elmaradások azonosítása, az operatív beavatkozásokra adott javaslatok leírása, valamint a felsőbb szintű stratégiai dokumentumok monitoringjának elemi adatokkal történő ellátása.
– Zárójelentés készül a feladat végeztével, amely összefoglalja az input- és outputmutatószámok alakulását, értelmezi azokat, és adatokat szolgáltat a jövőbeli közép- és felsővezetői döntésekhez, valamint a felsőbb szintű stratégiai dokumentumok monitoringjához.
III. RÉSZ:
A MONITORINGJELENTÉSEK FORMÁI
A MONITORINGJELENTÉSEK FORMÁI
A monitoring jelentések írásánál elsődleges fontosságú a monitoring adott szerepének ismerete, azaz
– kinek készül elsősorban a dokumentum (pl. tervező vagy felső szintű döntéshozó), illetve
– milyen céllal készül a dokumentum (pl. állapot felmérése vagy közvetlen beavatkozás előkészítése).
Ennek megfelelően kell meghatározni azt a stilisztikai és formai keretet, amely alkalmas a monitoring tartalmi megállapításainak a monitoring eredeti céljának megfelelő dokumentálására. Általánosságban elvárható, hogy a monitoringjelentés legyen:
– Érthető: a monitoring célcsoportjának megfelelő nyelvezettel, részletezettséggel íródjon.
– Lényegre törő: csak a monitoring céljának eléréséhez szükséges információ legyen benne, a legfontosabb üzenetek, kulcsinformációk legyenek stilisztikailag is kiemelve. Kerülendő többféle kiemelés (dőlt, félkövér) egy bekezdésen belül történő együttes alkalmazása.
– Strukturált: tartalomjegyzékkel, az előírt struktúra szerinti bontásban íródjon.
– Szemléletes: sokat segít a monitoringjelentés üzenetének közvetítésében az előírt formai elemek, stílusok, valamint az ábrák, táblázatok és grafikonok alkalmazása.
Az alábbiakban a stratégia és az akcióterv stratégiai és operatív szintű monitoringjához javasolt sablonokat mutatjuk be.
A. Stratégia éves és záró monitoringjelentés
A sablon egy szöveges formátumú dokumentum, amely kötelező eleme az éves időközi, valamint a záró monitoringjelentéseknek. Ezen felül egyes eseti monitoringjelentéseknél indokolt a használata. A zárójelentések kivételével minden jelentés kötelező melléklete a III.B fejezetben előírt formátumú és tartalmú táblázatcsomag.
A jelentés sablonja a kézikönyv III.A számú függeléke. A jelentést az alábbi struktúra szerint kell elkészíteni.
Tartalomjegyzék
KÖSZÖNTŐ
VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ
1. A STRATÉGIAI KÖRNYEZET VÁLTOZÁSA
2. A STRATÉGIA VÉGREHAJTÁSA
2.1. Célok teljesülése
2.2. Tervezés és végrehajtás tapasztalatai
2.3. Pénzügyi terv teljesítése
3. A STRATÉGIA MEGVALÓSULÁSA
3.1. Pillér 1
2.1.1. Beavatkozás / Akció 1
2.1.n. Beavatkozás / Akció 1
3.2. Pillér 2
2.1.1. Beavatkozás / Akció 1
2.1.n. Beavatkozás / Akció 1
4. KÖVETKEZTETÉSEK, JAVASLATOK
B. Stratégia időközi és eseti jelentés
Az alábbi sablonokat a stratégia időközi és eseti monitoringjelentéseinél kell alkalmazni.
A jelentés sablonja a kézikönyv III.B számú függeléke. A jelentésnek az alábbi táblázatokat kell tartalmaznia:
Stratégia megnevezése |
|
Stratégia megnevezése |
|
Stratégiai időtáv |
|
A monitoring időszak |
|
Előző jelentés megnevezése |
|
Főfelelős(ök) |
|
A jelentést készítette |
|
A jelentést jóváhagyta |
|
1. Vezetői összefoglaló |
|
|
Szöveges értékelés |
Célok teljesülése |
|
Végrehajtás |
|
Pénzügyi terv teljesítése |
|
|
|
Megjegyzés |
|
|
||||
2. Célok teljesülése |
||||
|
Bázisérték |
Célértékek |
Tényértékek |
Indoklás, magyarázat |
[év] |
[év] |
[év] |
||
Stratégiai cél |
|
|||
[Stratégiai cél] |
|
|
|
|
Átfogó célok |
|
|||
[Átfogó cél 1] |
|
|
|
|
[Átfogó cél n] |
|
|
|
|
Sarkalatos célok |
|
|
||
[Sarkalatos cél 1] |
|
|
|
|
[Sarkalatos cél n] |
|
|
|
|
Specifikus célok |
|
|
||
[Specifikus cél 1] |
|
|
|
|
[Specifikus cél n] |
|
|
|
|
Horizontális célok |
|
|
||
[Horizontális cél 1] |
|
|
|
|
[Horizontális cél n] |
|
|
|
|
3. Végrehajtás |
||
|
Minősítés |
A végrehajtás állása |
Pillér 1 |
|
|
[Beavatkozás / kiemelt |
|
|
[Beavatkozás / kiemelt |
|
|
Pillér 2 |
|
|
[Beavatkozás / kiemelt |
|
|
[Beavatkozás / kiemelt |
|
|
Pillér 3 |
|
|
[Beavatkozás / kiemelt |
|
|
[Beavatkozás / kiemelt |
|
|
4. Pénzügyi terv teljesítése |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Főbb feladatok és tervek a következő időszakra |
|
1. [cím] |
|
2. [cím] |
|
3. [cím] |
|
C. Akcióterv időközi monitoringjelentés
A táblázatot az akciótervek monitoringjánál kell alkalmazni.
FOGALOMJEGYZÉK
|
Stratégiai dokumentum |
Stratégiai dokumentumnak hívunk minden olyan dokumentumot, amely a stratégiai tervezés különböző szintjein a tervezési folyamat végső outputjaként keletkezik. |
|
Zöld könyv |
A zöld könyv olyan dokumentum, melynek célja egy-egy terület legfontosabb kérdéseinek, problémáinak és kihívásainak azonosítása, és az érdekelt kormányzati, szakmai és társadalmi szereplők bevonása ezek megvitatásába. A zöld könyv(ek) célja a gondolatfelvetés, a konzultáció elindítása. |
|
Fehér könyv |
A fehér könyv egy adott területről készült átfogó, kötetlen struktúrájú megalapozó dokumentum, amely azonosítja az adott területhez kapcsolódó problémákat, bemutatja a magas szintű célkitűzéseket, egyes esetekben a lehetséges beavatkozási módokat is. A fehér könyvek a zöld könyvek olyan folytatásának tekinthetők, melyek a társadalmi párbeszéd és konzultáció eredményeire támaszkodva körvonalazzák a lehetséges beavatkozási területeket és eszközöket. |
|
Koncepció |
A koncepció önmagában is értelmezhető stratégiai dokumentum, mely a stratégia átfogó, magas szintű megalapozását adja. |
|
Stratégia |
A stratégia a célállapot (jövőkép) elérésének átfogó terve. |
|
Akcióterv |
Az akcióterv olyan, a stratégia megvalósítására fókuszáló tervezési dokumentum, amely tartalmazza a stratégiai célok eléréséhez szükséges feladatokat, valamint a feladatok végrehajtására megállapított határidőket és felelősöket. A program (vagy akcióprogram) az akcióknak egy logikailag összetartozó csoportja. |
|
Intézkedési/cselekvési/ |
= akcióterv |
|
Munkaterv |
A munkaterv az akciótervhez kapcsolódó, a minisztérium belső projektmenedzsment- rendszerével megegyező struktúrájú, önálló dokumentum. A munkaterv erőforrás-szemléletben, részletes ütemezéssel tartalmazza az egyes akciókhoz kapcsolódó feladatokat, konkrét lépéseket. |
|
Stratégiai téma/stratégiai |
A stratégiai dokumentum tárgyát képező téma/terület, amelynek fejlesztésére a stratégiai dokumentum irányul. |
|
Pillér |
A stratégiai területet legteljesebben lefedő, átfedésmentes témakörök. |
|
Horizontális téma |
Az Európai Unió értelmezésében a horizontális téma a fenntartható fejlődés és az esélyegyenlőség elvét takarja. Tág értelmezésben horizontális témának számít minden olyan témakör, amely átfogóan érinti az adott stratégiai dokumentum pilléreit. |
|
Prioritás |
Egy adott pilléren belül azon legfontosabb témakörök, melyek a lehetőségekhez mérten teljeskörűen és átfedésmentesen írják le a stratégia megvalósítása szempontjából kiemelt jelentőséggel bíró részterületeket. |
|
Akció |
A stratégia megvalósítását leíró lépés, amely konkrét cselekvést generál egyértelműen meghatározható felelőssel / felelősökkel és határidővel / határidőkkel. |
|
Intézkedés |
= akció |
|
Program |
A program az akciók logikailag összetartozó csoportja. Program lehet egy vagy több akció összefoglaló megnevezése. |
|
Feladat /Részfeladat |
A feladat, illetve részfeladat az akció részét képező, az operatív megvalósítás szintjén megfogalmazott, a stratégiai tervezés szempontjából homogén munkafolyamat. |
|
Értékelés |
A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések vagy egy meghatározott célterületre vonatkozó célok teljesítésének, valamint az inputok, outputok, eredmények és hatások előzetes, közbenső vagy utólagos vizsgálata, amely lehetőséget ad stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára. Az értékelés meghatározott időszakonként elvégzett tevékenység, amelynek középpontjában a program eredményei és hatásai vannak. |
|
Ellenőrzés |
Az ellenőrzés a folyamatok, tevékenységek állandó felülvizsgálatát jelenti, célja a szabálytalanságok, csalások, visszaélések kiszűrése. |
|
Monitoring |
Monitoringnak nevezzük a stratégiai dokumentumokban rögzített célok, programok, akciók, feladatok, projektek végrehajtásának folyamatos nyomon követését, az eredmények értelmezését, adott időszakonkénti dokumentálását és a megvalósítással kapcsolatos döntések előkészítését. A monitoring a stratégiai dokumentum végrehajtásának időtartama alatt végzett folyamatos tevékenység, amelynek középpontjában a program inputja és outputjai vannak. |
|
Mutatószám |
Egy olyan szám, amelynek segítségével egy szakpolitikai cél elérésének mértékét lehet szemléltetni, egy program és/vagy projekt eredményességét, hatásosságát lehet megítélni. |
|
Teljesítmény-mutatószám |
Az output-, eredmény- és hatásmutatókat együttesen teljesítmény- mutatószámoknak tekintjük. Stratégiai típusú teljesítménymutatók általában az eredmény- és hatásmutatók. Operatív típusú teljesítménymutatók többnyire az outputmutatók. |
|
Indikátor |
= mutatószám |
|
Monitoringjelentés |
A monitoringjelentés bemutatja a stratégiai dokumentumnak a monitoring időtávja alatt történt előrehaladását, értelmezi az eredményeket, azonosítja az elmaradásokat és elősegíti a jövőbeli beavatkozásokhoz szükséges döntések meghozatalát. |
|
Időközi Monitoring Jelentés |
= időközi jelentés |
|
Záró Monitoring Jelentés |
= zárójelentés |
ÉRTÉKELÉSI KÉZIKÖNYV
BEVEZETÉS
Az Értékelési Kézikönyv egy módszertani segédlet a minisztériumi stratégiai dokumentumok végrehajtásának értékeléséhez, amely szervesen épül az egységes szemléletű és következetes minisztériumi stratégiai menedzsment gyakorlat egyes módszertani elemeire.
A kézikönyv előzményének tekinthetők a Stratégiaalkotási kézikönyv, az Akcióterv-alkotási kézikönyv, a Monitoring Kézikönyv, valamint a Mutatószám Kézikönyv. A Stratégiaalkotási Kézikönyv útmutatást ad a minisztériumban folyó stratégiaalkotási munkához. Az Akcióterv-alkotási Kézikönyv részletesen meghatározza az akciótervek különféle típusait, valamint rögzíti azok kötelező és opcionális tartalmi elemeit. A Monitoring Kézikönyv gyakorlatorientált iránymutatással szolgál az egységes minisztériumi monitoring megvalósításához, ezáltal is elősegítve az eredményorientált működést. A Mutatószám Kézikönyv pedig egy segédlet a minisztériumi stratégiaalkotáshoz és teljesítményméréshez kapcsolódó mutatószámrendszerek kidolgozásához és alkalmazásához
A stratégiai menedzsment kialakítását támogató módszertani sorozat ezzel a kötettel zárul. A kézikönyv első része bemutatja az értékelési gyakorlat elméleti hátterét, az értékelések típusait és az értékelés javasolt folyamatát. A kötet második része leírja a különböző értékelő dokumentumok tartalmi elemeit.
I. RÉSZ:
AZ ÉRTÉKELÉS SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
AZ ÉRTÉKELÉS SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
1. STRATÉGIAI MENEDZSMENT
A stratégiai menedzsment a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás megalapozásával biztosítja az egyes szervezetek mindennapi tevékenységének célorientáltságát, eredményességét. A szervezet alapfeladataira és hosszú távú fejlesztésére egyaránt összpontosítva jelöli meg a rövid és középtávú prioritásokat, határozza meg a feladatokat és az egyes felelősöket, követi nyomon azok ütemezett végrehajtását, valamint szükség szerinti beavatkozásokat eszközöl.
A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, a megvalósítás, a monitoring, és az értékelés egymást követő, egymást kísérő elemeiből áll:
1. ábra: Stratégiai menedzsment
Jelenleg a magyar közigazgatási gyakorlatban jelentős számú, egymással hasonló értelemben használt fogalmat alkalmaznak, amely megnehezíti a stratégiai tervezés, megvalósítás, általában véve a stratégiai menedzsment következetes végrehajtását és így összehasonlíthatóságát. Ezért a következőkben definiáljuk a stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó legfontosabb fogalmakat, szakkifejezéseket.
Tervezés
A stratégiai dokumentumok tervezése, amely történhet
1. „tiszta lapos” módon, vagy
2. korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásával, továbbfejlesztésével.
A „tiszta lapos” tervezés alapját a stratégiai területre, vagy intézményre vonatkozó elsődleges és másodlagos adatforrások, tanulmányok, valamint a jövőbeli beavatkozások előzetes értékelése adja.
Korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásánál, továbbfejlesztésénél a korábbi stratégiai dokumentumok monitoringja és értékelése során előállt információk képezik a célok kijelölésének, a beavatkozások, akciók, feladatok tervezésének kiinduló alapját. A korábbi időszak záró monitoringjelentése, aktualizált elemzések, illetve a korábbi dokumentum közbenső és utólagos értékelése is támogatja ugyanakkor a tervezést.
Megvalósítás
A stratégiai dokumentumban rögzített beavatkozások, akciók, feladatok végrehajtása.
Monitoring
A stratégiai dokumentum megvalósításának folyamatos nyomon követése, a kapott eredmények értelmezése, adott időszakonkénti dokumentálása, valamint a jövőbeli tervezéshez, vagy a jelenlegi beavatkozások korrigálásához szükséges döntések előkészítése.
A monitoring a stratégiai dokumentum végrehajtásának időtartama alatt végzett folyamatos tevékenység, amelynek középpontjában a program inputjai és kimenetei (outputjai) állnak. A monitoring célja annak figyelemmel kísérése, hogy az adott stratégiai dokumentum akciói, feladatai, programjai, projektjei hogyan segítik a célkitűzések elérését. Ennek megfigyeléséhez olyan mutatószámrendszert alkalmaz, amely alkalmas arra, hogy folyamatosan tájékoztassa a program menedzserét az előrehaladásról.
Értékelés
A minisztériumi szinten és az egyes szakpolitikai területeken rögzített célkitűzések teljesítésének, valamint az egyes kormányzati beavatkozások inputjainak, kimeneteinek, eredményeinek és hatásainak átfogó vizsgálata. Az értékelés lehetőséget ad stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára, valamint a végrehajtás problémáinak feltárására és kezelésére. Az értékelés célja a stratégiai dokumentum célrendszerének, beavatkozásainak és megvalósítási rendszerének egy adott kritérium szerinti elemzése, felülvizsgálata, illetve a megvalósítás tapasztalatai alapján javaslatok, következtetések megfogalmazása a folyó és a jövőbeli beavatkozások minőségének javítására.
Az értékelés – a monitoringgal ellentétben – meghatározott időszakonként elvégzett tevékenység, amelynek középpontjában az egyes minisztériumi intézkedések és kezdeményezések eredményei és hatásai vannak. Az értékelés céljától, időzítésétől függően megkülönböztetünk ún. előzetes, közbenső, vagy utólagos értékelést. (Bővebben lásd következő alfejezet)
Beavatkozás a stratégiai dokumentum végrehajtásába
A monitoring, illetve az értékelés eredményeképpen előálló igényeknek megfelelően a monitoring, illetve az értékelés gyakoriságának megfelelő ütemezéssel a stratégiai dokumentum végrehajtásának módosítása.
A minisztérium stratégiai dokumentumainak és az ezeken alapuló kormányzati beavatkozások végrehajtásának értékelése:
– elősegíti a minisztérium intézményi stratégiája és az egyes szakterületek stratégiái közti összhang megteremtését,
– támogatást nyújt a szakpolitikai célok és eszközök finomhangolásához,
– erősíti a minisztérium kapacitásait az eredményorientált tervezés, programalkotás és végrehajtás terén, valamint
– ösztönzi a szervezeti tanulást és biztosítja az elszámoltathatóság feltételeit.
Az értékelés szerves részét képezi a stratégiai dokumentumokban rögzített mutatószámrendszerek rendszeres felülvizsgálata, módszertani korrekciója. A mutatószámok kidolgozására vonatkozó részletes iránymutatásokat azonban külön kézikönyv tartalmazza. Ennek megfelelően jelen kézikönyvnek nem feladata a specifikusan mutatószámrendszerekre vonatkozó ajánlások rögzítése.
Stratégiai dokumentumok értékelése során alkalmazott kritériumok
– Megfelelőség /relevance/: annak vizsgálata, hogy az adott stratégiai dokumentum célkitűzései megfelelőek-e az azonosított társadalmi-gazdasági probléma, igény vonatkozásában.
– Hatékonyság /efficiency/: annak elemzése, hogy a kimenetek és eredmények a források legkedvezőbb felhasználása mellett valósultak-e meg.
– Hatásosság /effectiveness/: annak megítélése, hogy az adott stratégiai dokumentum célkitűzéseinek teljesülése valóban a kívánt eredményeket, hatásokat hozza-e. Megjegyzés: a hazai szakirodalomban sokszor ’eredményesség’ fogalomként jelenik meg.
– Hasznosság /utility/: annak vizsgálata, hogy az azonosított problémákra és kihívásokra valós hatással van-e a beavatkozás.
– Konzisztencia /consistency/: annak vizsgálata, hogy a stratégiai dokumentum összhangban van-e az alá-, mellé-, fölérendelt stratégiai dokumentumokkal (legyen az nemzetközi vagy hazai stratégiai dokumentum).
– Koherencia /coherence/: annak vizsgálata, hogy a stratégiai dokumentum belső tartalma, az egyes elemei közötti logikai kapcsolódás világos és jól követhető-e.
– Az értékelések különbözhetnek aszerint, hogy a fentebbi kritériumok közül melyik hangsúlyosabb egy-egy értékelő projekt keretében. (Részletesebben lásd 2. fejezet).
– Az értékelések során alkalmazott kritériumok értelmezését szemlélteti a következő ábra egy akcióterv példáján:
2. ábra: Szakpolitika-alkotási és végrehajtási ciklus
2. AZ ÉRTÉKELÉS TÍPUSAI
A stratégiai dokumentumok – elsősorban a stratégia és az akcióterv – egyaránt vonatkozhatnak egy intézményre vagy egy szakpolitikai területre. Bár a stratégiai dokumentumok tervezési folyamatában ez szerepet kap, az értékelés szempontjából – ugyanúgy, mint a monitoringnál – hasonló megközelítést kell alkalmazni az intézményi és szakpolitikai stratégiai dokumentumok esetében.
A minisztériumi stratégiai dokumentumok értékelése két szempont szerint csoportosítható:
– az értékelés szintje, valamint
– az értékelés időzítése szerint.
2.1. Az értékelés szintje szerint
Az értékelésnek két, egymástól jól elkülöníthető szintje a stratégiai, valamint az operatív szint.
A stratégiai szintű értékelés célja a magas szintű minisztériumi célok teljesülésének vizsgálata, s elsősorban a felsővezetők számára szolgáltat információt a felső szintű célok és egyéb, magas prioritással bíró célok, vagy beavatkozások megfelelőségéről és összhangjáról, valamint az egyes intézkedések eredményéről és hatásáról. Minden esetben stratégiai szintű értékelés alapozza meg a jövőbeli minisztériumi és szakpolitikai célok, prioritások kialakítását. E tekintetben a stratégiai monitoring az értékelés első lépcsője. Stratégiai szintű értékelés – az adott stratégiai dokumentum függvényében – jellemző módon minimum éves gyakorisággal, s projektkeretben történik.
Az operatív szintű értékelés célja az akciók, programok, feladatok és részfeladatok megvalósulásának vizsgálata, a végrehajtás eredményességének megítélése. Az operatív szintű értékelés elsősorban a végrehajtás során tett beavatkozások (módosítások) megalapozásául szolgál azáltal, hogy a humán és pénzügyi erőforrások ütemezett felhasználására, a végrehajtás szervezeti és eljárásrendi problémáinak feltárására koncentrál. Jellemzően havi és/vagy negyedéves gyakorisággal történik – összhangban a monitoringgal.
Az alábbi táblázat összefoglalóan mutatja a stratégia, valamint az operatív szintű értékelés főbb jellemzőit:
1. táblázat: A stratégiai és operatív szintű értékelés
|
Stratégiai szint |
Operatív szint |
Cél |
Magas szintű célok teljesíthetőségének/ teljesülésének megítélése |
Akciók, programok, feladatok és részfeladatok megvalósulásának vizsgálata |
Célcsoport |
Felsővezetés |
Operatív vezetés |
Tárgya |
Eredmények és hatások |
Inputok és outputok |
Kimenet |
Felsővezetői döntés-előkészítés |
Azonnali, operatív jellegű beavatkozások indítása |
Időköz |
Éves |
Negyedéves, havi |
Mutatószámtípus |
Hatás- és eredmény-mutatószámok |
Input- és output-mutatószámok |
2.2. Az értékelés időzítése szerint
Értékeléseket a szakpolitika-alkotási és -végrehajtási ciklus több pontján is ajánlott készíteni. Az értékelések időzítése szerint három típust különböztetünk meg:
– előzetes /ex ante/ értékelés,
– közbenső vagy időközi /mid-term/ értékelés,
– utólagos /ex post/ értékelés.
Az előzetes értékelés a stratégiai dokumentum minőségének független szakértők általi megítélése és javaslatok révén annak javításához való hozzájárulás a végrehajtás megkezdése előtt. Az előzetes értékelés értelemszerűen a stratégiai dokumentumok programozásához, kidolgozásához kötődik. A programozás, tervezés időszakában a megfelelőség, a konzisztencia és a koherencia vizsgálata tölt be kiemelt szerepet.
A szakértők függetlensége az adott stratégiai dokumentum kidolgozásáért való felelősség mentességét jelenti. Következésképp, sokszor személyükben kell hogy elkülönüljenek az értékelők a tervezőktől, a programozásért felelős személyektől. Az előzetes értékelés során a vizsgálat a következőkre terjed ki:
– helyzetelemzés és a stratégia megfelelőségének vizsgálata,
– a stratégia konzisztenciájának és koherenciájának értékelése,
– a célkitűzések számszerűsítésének felülvizsgálata,
– a várható eredmények és hatások áttekintése,
– a végrehajtási és monitoringrendszer kereteinek megítélése.
Minden stratégiai dokumentum esetében elkerülhetetlen a kiinduló állapot feltárása (helyzetelemzés), a problémák, kihívások azonosítása, és ezek alapján a stratégiai keretrendszer (jövőkép, célállapot, célok és eszközök) meghatározása. Stratégiai dokumentumok alapján kezdeményezett beavatkozások akkor megfelelőek, ha valós gazdasági és társadalmi problémákra és feladatokra adnak szükséges és elégséges válaszokat (vö. beavatkozási logika, bővebben lásd Stratégiai Kézikönyv II. rész).
Az előzetes értékelés során kiemelten fontos biztosítani a stratégiai dokumentumok összhangját más alá-, mellé- vagy fölérendelt kormányzati/minisztériumi dokumentummal, illetve a jogszabályi keretekkel. A stratégiai célkitűzések összhangja, konzisztenciája teremti meg a szinergikus kapcsolatot a kormányzaton belül a különböző szakpolitikák között – mind tárcaközi, mind minisztériumon belüli vonatkozásban.
Hasonlóképpen fontos, hogy a stratégiai dokumentumokban azonosított problémák/ kihívások, célok, eszközök és finanszírozás egymásra épüljenek, a mögöttes beavatkozási logika koherens legyen. Az egyes célkitűzésekhez rendelt mutatószámok, valamint a várható eredmények és hatások számbavétele és ellenőrzése pedig a végrehajtást vezérli, amennyiben ezek megfelelően lettek meghatározva és azonosítva.
Az időközi vagy közbenső értékelés alapvetően a végrehajtásra koncentrál. A stratégiai monitoringra építve a közbenső értékelés kiemelt célja a végrehajtás tervek szerinti előrehaladásának és hatékonyságának megítélése, az esetleges stratégiai módosítások szükségének azonnali visszacsatolása.
Ugyanakkor a végrehajtás folyamán változhat a stratégiai, intézményi környezet – például a végrehajtásért felelős intézményrendszer, a nemzetközi vagy éppen a hazai jogi környezet (lásd kormányzati felelősségi körök módosulása, európai közösségi prioritások átrendeződése). Mindez az adott stratégiai célrendszer, eszköztár, illetve intézkedések átfogó felülvizsgálatát eredményezheti, akár még a stratégiai időhorizont tervezett vége előtt. A közbenső értékelés szükséges előfeltétele egy ilyen átfogó felülvizsgálatnak.
A közbenső értékelés feladatai függenek az értékelés indíttatásától. A végrehajtási időszak alatt kezdeményezett értékelések – a végrehajtásért felelős egységek, személyek, illetve döntéshozók szándékától függően – akár olyan átfogó értékelések is lehetnek, melyek során minden értékelési kritérium vizsgálata része az értékelésnek. Ugyanakkor, a közbenső értékelések általában a következők alapfeladatokra terjednek ki:
– a stratégiai dokumentum és azok nyomán kezdeményezett intézkedések megfelelőségének vizsgálata,
– a végrehajtás hatékonyságának és időbeli előrehaladásának értékelése,
– a stratégiai mutatószámrendszer felülvizsgálata.
Az utólagos értékelés a stratégiai dokumentum időtávját követően zajlik. Alapvető célja a végrehajtás tapasztalatainak összegzése, a végrehajtás hatékonyságának, hatásosságának és hasznosságának megítélése, javaslatok megfogalmazása a következő stratégiai periódus végrehajtása számára. Az utólagos értékelés feladatai a következőkre terjednek ki:
– a stratégiai monitoring során összegyűjtött információk szisztematikus feldolgozása,
– tovagyűrűző hatások átfogó vizsgálata, kvantitatív és kvalitatív elemzések,
– javaslatok megfogalmazása a következő stratégiai periódus programozása és végrehajtása számára.
Az alábbi táblázat az előzetes, közbenső és utólagos értékelések során kiemelten alkalmazott kritériumokat foglalja össze. Mindemellett fontos megjegyezni, hogy a hat értékelési szempont egyöntetűen érvényes és irányadó bármely értékelés esetében.
2. táblázat: Az értékelések során kiemelten alkalmazott kritériumok
|
Megfelelőség |
Konzisztencia |
Koherencia |
Hatékonyság |
Hatásosság |
Hasznosság |
Előzetes |
✓ |
✓ |
✓ |
|
(✓) |
|
Közbenső |
|
|
|
✓ |
|
|
Utólagos |
(✓) |
|
|
✓ |
✓ |
✓ |
3. AZ ÉRTÉKELÉS FOLYAMATA
Az értékelések során erősen javasolt külső felek és szakértők bevonása az értékelés pártatlanságának és szakszerűségének biztosítása céljából. Ez okból is az értékelést projektrendszerben javasolt véghezvinni, elkülönült erőforrásokkal, ütemezéssel és projektszervezettel. A folyamat fő részei a projektindítás, az értékelés tervezése, az értékelés végrehajtása, valamint az értékelés elfogadása.
A. Projektindítás
A projektindítás magában foglalja mindazokat a lépéseket, melynek célja a projekt működési kereteinek kialakítása, az értékelés szervezeti előkészítése. A projektindítási fázis fő lépései az alábbiak:
A projektindítás magában foglalja mindazokat a lépéseket, melynek célja a projekt működési kereteinek kialakítása, az értékelés szervezeti előkészítése. A projektindítási fázis fő lépései az alábbiak:
Az értékelést koordináló projektszervezet kialakítása
A projektszervezet kialakításának lépései:
1. Projektszervezet kereteinek kijelölése
2. Felelősök kijelölése (projektvezető, monitoring-munkacsoport tagok)
3. Projekt Irányító Bizottság (PIB) tagjainak kijelölése
4. Minőségbiztosítási csoport tagjainak kijelölése (opcionális)
A projekt magas szintű ütemtervének kialakítása
A projekt magas szintű feladatstruktúrájának listázása, az egyes feladatok végrehajtásához szükséges idő és a befejezési határidő megjelölésével. Az ütemterv a projekttel kapcsolatos főbb folyamatokat és mérföldköveket tartalmazza.
Pl. a magas szintű ütemterv a jelen folyamatleírás ütemezését tartalmazza: projektindítás, értékelés tervezése, értékelés végrehajtása, a projektzáró dokumentum elfogadása, projektzárás.
A projekt erőforrástervének elkészítése
Az erőforrástervben meg kell határozni,
– a feladatok végrehajtásához szükséges pénzügyi és humán erőforrásokat projektfeladatok szerinti és időbeli bontásban,
– a projekt részletes költségvetését.
A projektterv elfogadása
A megfelelő döntéshozatali fórum elfogadja az értékelés projekttervét. Ennek alapján megkezdődhet az adott stratégiai dokumentum értékelése.
Pl. a Projekt Irányító Bizottság (PIB) elfogadja a Projektindító Dokumentumot (PID), amely tartalmazza a projekt célját, a projektszervezet leírását, a projekt fő szakaszait és a részletes projekttervet (ütemterv, erőforrásterv).
B. Értékelés tervezése
A tervezés része az adott értékelés céljának meghatározása, az értékelési fázisok és feladatok azonosítása, a tágan értelmezett szervezeti keretek és részletes ütemezés kialakítása, és az értékelés eredményeként előálló dokumentum(ok) meghatározása.
Az értékelés alapjául szolgáló dokumentum, végrehajtási keretrendszer vizsgálata
Az értékelés tervezése az értékelés típusának meghatározásával kezdődik:
1. Az értékelés szintjének és időzítés szerinti típusának azonosítása.
2. A stratégiai dokumentum specialitásainak azonosítása (pl. hiányos akcióterv, akciószintű beavatkozásokat megfogalmazó fehér könyv).
3. Az adott végrehajtási keretrendszer feltérképezése, az aktuális vezetői igények felmérése.
Az értékelés szervezeti kereteinek meghatározása
A projektindítás során meghatározásra került az értékelés lebonyolításáért felelős projektszervezet. Ebben a fázisban rögzíteni kell:
1. az értékelést végző minisztériumi és külső szervezeti egységeket, szereplőket,
2. az értékelés kommunikációjáért felelős szervezeti egységet, szereplőket, valamint
3. ezen érintettek feladatait.
A monitoring ütemezésének részletes meghatározása
A részletes ütemezés során rögzíteni kell
– az értékelés végső és közbenső határidőit,
– az érintett szervezeti egységek, szereplők részfeladatait, valamint
– a döntés-előkészítési, felső vezetői tájékoztatói fórumokon részt vevők körét és az ülések ütemezését.
Az értékelés eredményeként előálló dokumentum(ok) specifikálása
A tervezés során meg kell határozni az értékelés eredményeként keletkező munkaanyagok, beszámolók és jelentések körét:
– megnevezés,
– cél,
– összeállításért felelős szervezeti egység vagy személy,
– elkészültének határideje,
– elvárt tartalom, valamint
– elvárt formátum.
C. Végrehajtás
Az értékelés végrehajtása a tervezés során meghatározott szervezeti keretek és határidők szerint halad előre, s az értékelés eredményeit összefoglaló dokumentum elkészítésével végződik.
Értékelési feladatok delegálása az érintettek felé
Az értékelés tervezése során meghatározott feladatok delegálása az érintett szereplők felé (külső partnerek, minisztériumi szervezeti egység, háttérintézmény, más kormányzati intézmény, vagy szervezet, külső civil, vagy vállalati partner).
Monitoringinformációk összegyűjtése, értelmezése, elemzés
A stratégiai dokumentum előrehaladásáról meghatározott gyakorisággal érkező írásbeli vagy szóbeli információk, monitoringjelentések összegyűjtése, az eredmények értelmezése és – amennyiben szükséges – a tervezés során definiált összesítő dokumentumok elkészítése.
Mind a közbenső, mind az utólagos értékelés során felmerülhet pótlólagos adatgyűjtések kezdeményezésének szüksége (pl. kedvezményezettek körében végzett interjúk, kérdőívezés, specifikus adatfelmérés).
Az értékeléshez kapcsolódó fórumok lebonyolítása
A döntés-előkészítési és egyéb (felső)vezetői fórumok alkalmasak
– az értékelés időközi eredményeinek megvitatására,
– az értékelés eredményeit összefoglaló dokumentumok megvitatására, elfogadására,
– a jövőbeli beavatkozásokhoz kapcsolódó döntéshozatal előkészítésére, valamint
– az értékelés eredményeinek belső, illetve külső kommunikációjára.
A fórumokat – az esemény céljához illeszkedően – a szakpolitikai terület képviselőivel, szakértőivel, civil szervezetekkel és egyéb érintettek bevonásával, partnerségben célszerű lebonyolítani.
Értékelődokumentumok elkészítése
Az előzetes értékelés eredményeit összefoglaló dokumentum áttekintést ad a stratégiai dokumentum megfelelőségéről, koherenciájáról és konzisztenciájáról, valamint konkrét javaslatokat tesz esetleges módosításokra, kiegészítésekre.
A közbenső és az utólagos értékelés bemutatja a vizsgált időtáv alatt történt előrehaladást, értelmezi az eredményeket, azonosítja az elmaradásokat és elősegíti a jövőbeli beavatkozásokhoz szükséges döntések meghozatalát.
D. Elfogadás, projektzárás
A projektzárási fázis részét képezi az értékelés eredményeként előálló dokumentum(ok) előterjesztése és elfogadása, valamint a projekt formális zárása.
Jelentés(ek) előterjesztése és elfogadása
Az értékelés eredményeit összefoglaló dokumentumokat az erre a célra kijelölt fórumon kell előterjeszteni és elfogadni. A dokumentum elfogadását megelőzheti társadalmi párbeszéd és a stratégiai dokumentum által érintett partnerek bevonása az egyeztetési folyamatba. A stratégiai szintű értékelések elfogadása minden esetben felsővezetői (miniszteri, szakállamtitkári) hatáskör.
Projektzárás
A projekt formális zárása, dokumentálása. A projekt nagyságától és komplexitásától függően ebben a fázisban célszerű összegezni a projekt tapasztalatait a projekt menedzselésével (ütemezés tartása, projektszervezet működőképessége) és a projekt tartalmával, sikerességével kapcsolatban. Az összegyűjtött tapasztalatok segítséget jelenthetnek további monitoring projektek lebonyolítása során.
Az értékelés elfogadásával és a projektzárással az értékelés folyamata véget ér, s általános esetben ezt a javaslatokon alapuló beavatkozás, vagy a következő időszak tervezési munkája követi.
II. RÉSZ:
AZ ÉRTÉKELÉS TARTALMI KERETEI
AZ ÉRTÉKELÉS TARTALMI KERETEI
Az egyes stratégiai dokumentumok értékelése
Értékelés minden esetben egy adott stratégiai dokumentum alapján zajlik:
– Önállóan létező fehér könyv, vagy koncepció esetén az értékelést – amennyiben a dokumentum részletezettsége és a célrendszer kifejtése lehetővé teszi – az adott fehér könyvre vagy koncepcióra kell elvégezni. Abban az esetben, ha ezen stratégiai dokumentumok által vizsgált területen kormányzati beavatkozásokra szóló irányvonalak fogalmazódnak meg, törekedni kell arra, hogy mielőbb megszülessen az adott területre vonatkozó stratégia és a stratégiát alábontó akcióterv.
– Akciótervvel nem részletezett stratégia esetén – hozzá tartozó fehér könyv vagy koncepció létezésétől függetlenül – a stratégiát kell az értékelés alapjául szolgáló dokumentumnak tekinteni, és konkrét ajánlásokat kell megfogalmazni az eredményes végrehajtást garantáló akciótervre.
– Stratégia és hozzá tartozó akcióterv esetén az értékelés mind a stratégiát, mind az akciótervet, mind azok végrehajtását lefedi.
– Fölérendelt stratégiával nem rendelkező akciótervnél kibővített akciótervet kell készíteni, mely az előzetes értékelés tárgya lesz. Ugyanakkor törekedni kell arra, hogy mielőbb megszülessen az akciótervet megalapozó stratégia.
– Munkatervet bármely fölérendelt dokumentumtól függetlenül nem szükséges értékelni. A fölérendelt dokumentumokra emellett a fenti szabályok alapján kell elvégezni az értékelést.
A fentebbi stratégiai dokumentumok pontos meghatározását a kézikönyvhöz csatolt fogalomjegyzék tartalmazza.
1. Fehér könyv
A fehér könyvek általában célkitűzéseket rögzítenek, ám azokat sem egységes és részletes bontásban, mint pl. a stratégiák esetében. Megalapozó dokumentumként a fehér könyv kitérhet beavatkozási irányok, eszközök feltérképezésére, ám azok részletes kifejtése és időbeni ütemezése nem szükségszerű.
Ennek megfelelően az értékelés abban az esetben releváns, amennyiben egy fehér könyv stratégiai szintű célokat és beavatkozási javaslatokat tesz, továbbá stratégiai szintű monitoring kapcsolódik hozzá. A fehér könyv értékelése ekkor érdemben a megfelelőség, a konzisztencia és a koherencia vizsgálatára terjed ki. (Ezekről részletesebben, lásd II. rész 3. fejezet alatt.)
2. Koncepció
A koncepció a stratégiaalkotás első lépése. Amennyiben egy koncepció világos és egyértelmű célokat jelöl ki, illetve prioritásokat határoz meg, meg lehet vizsgálni a célok teljesülését. Ez esetben a stratégiánál alkalmazott értékelési folyamat és kérdések az irányadók (részletesebben lásd következő alfejezet.)
Fontos megjegyezni, hogy a koncepció érdemi értékelése előfeltételezi a célokhoz rendelt mutatószámok meglétét, valamint ki kellene hogy terjedjen a végrehajtás és a kapcsolódó mutatószámok aktuális alakulásának nyomon követésére (vö. stratégiai monitoring), valamint a végrehajtás tapasztalatainak összegzésére. Ennek hiányában az értékelés csak elvont, magas szintű javaslatokat és észrevételeket szolgáltat.
3. Stratégia
3.1. Az értékelés tárgya
Egy stratégia értékelése a következő pontok vizsgálatára terjed ki:
– Stratégiát megalapozó társadalmi-gazdasági helyzetelemzés és a stratégia megfelelősége és indokoltsága
– A stratégia koherenciája,
– A stratégia konzisztenciája,
– A várható/várt eredmények és hatások,
– A stratégia végrehajtása (végrehajtásért felelős intézményrendszer, pénzügyi terv, monitoring).
Az értékelés szerepe és hozzájárulása a programozáshoz és végrehajtáshoz annak függvénye, hogy a tervezők, programalkotók, illetve a végrehajtásért felelősök milyen módon és mértékben veszik figyelembe az értékelők ajánlásait. Az értékelés eredményeinek sikeres visszacsatolását elősegítheti az értékelők szerepének egyértelmű elhatárolása.
A fenti értékelési lépések részletes tartalmát a programalkotók, a végrehajtásért felelősök (továbbiakban: tervezők), illetve az értékelők feladatainak egyértelmű elkülönítésével mutatjuk be a következőkben.
3.2. Az értékelés során elvégzendő feladatok
3.2.1. Stratégiát megalapozó társadalmi-gazdasági helyzetelemzés és a stratégia megfelelőségének áttekintése és indokoltságának megítélése
Értékelés fő kérdései:
– A helyzetelemzés kellő megalapozással szolgál a stratégiai terület prioritásainak kijelöléséhez, a stratégiai célok megfogalmazásához?
– A helyzetelemzés (ideértve az esetleges SWOT-elemzést is) egyértelműen rávilágít az alapvető ok-okozati összefüggésekre, melyek megmagyarázzák a stratégia indokoltságát? (A problémafa megfelelősége.)
– A helyzetelemzésben azonosított problémákra és kihívásokra megfelelő választ nyújt a stratégiai célrendszere? (A célfa megfelelősége.)
A tervezők feladatai
1. A stratégia kidolgozásának indoklása:
– A stratégia indíttatásának bemutatása.
– A stratégia pozícionálása (más, hazai és nemzetközi stratégiai dokumentumokhoz való viszony meghatározása).
– A stratégia-alkotás folyamatának, szervezetének, partnerség kereteinek kialakítása.
2. Gazdasági-társadalmi helyzetelemzés:
– a stratégiai terület jelentőségének leírása,
– áttekinthető, világos szerkezet kialakítása, mely előjelzi a stratégia pillérszerkezetét,
– hazai és nemzetközi adatok összegyűjtése és elemzése (megfelelő időtáv a trendek kimutatására) ,
– korábbi stratégiák és végrehajtási tapasztalatok összegzése,
– regionális kitekintés és célcsoport szegmentáció rögzítése,
– intézményrendszer és jogszabályi környezet áttekintése,
– SWOT-elemzés és következtetések bemutatása.
3. Fejlesztési/szabályozási szükségletek meghatározása, a megcélozható igények rangsorolása alapján:
– problémafa összeállítása.
4. Célkitűzések megfogalmazása a jövőkép alapján:
– jövőkép megfogalmazása a helyzetelemzés alapján,
– célfa, azaz a célhierarchia, kidolgozása.
5. A célkitűzések eléréséhez optimális stratégia kialakítása (és források meghatározása):
– erőforrások koncentrálása az azonosított igények, szükségletek kielégítését, a célkitűzések elérését legeredményesebben, leghatékonyabban szolgáló prioritásokra,
– beavatkozási portfólió kialakítása („policy mix”),
– csak gazdaságilag indokolt beavatkozások kiválasztása.
Az értékelők feladatai
1. A gazdasági-társadalmi helyzetelemzés megfelelőségének vizsgálata (előzetes és közbenső értékelés):
– véleményezés, módosítási javaslatok, kiegészítések,
– a helyzetelemzés számszerűsítésének erősítése (pl. benchmark-adatokkal),
– a SWOT-elemzés és a helyzetelemzés összhangjának megítélése, következtetések ellenőrzése.
2. A célkitűzések megfelelőségének megítélése (előzetes, közbenső és utólagos értékelés):
– problémafa és célfa értékelése, javaslatok megfogalmazása,
– annak megállapítása, hogy valóban az azonosított szükségletekre, problémákra felelnek-e a célkitűzések,
– a stratégia végrehajtásának lezárását követően, a stratégiai célkitűzések megfelelőségét a tervezett eredmények és hatások felmérése alapján állapítja meg az utólagos értékelés.
3. A stratégia ésszerűségének vizsgálata (előzetes értékelés):
– a beavatkozási logika véleményezése (működési modell?),
– a beavatkozás indokoltságának igazolása,
– potenciális szakpolitikai átváltások meghatározása (a magas szintű célok terén).
3.2.2. A stratégia koherenciája ellenőrzése
Értékelés fő kérdései:
– A stratégia egyes részei közötti logikai kapcsolódás megfelelő-e?
– A stratégiai fő elemei (helyzetelemzés, SWOT, prioritások, célkitűzések, eszközök, pénzügyi terv) nincsenek-e ellentmondásban egymással?
A tervezők feladatai
1. A stratégia megfelelőségének és indokoltságának kialakítása (lásd fentebb taglalt feladatok).
Az értékelők feladatai
1. A dokumentum teljességének és belső (fő tartalmi elemei közötti) összhangjának, logikai tisztaságának igazolása:
– a Stratégiaalkotási Kézikönyvben ajánlott szerkezeti felépítés ellenőrzése, fő tartalmi elemek kiegészítésére javaslatok megfogalmazása,
– a helyzetelemzés teljességének, a SWOT-elemzéssel és a pillérekkel való összhangjának igazolása,
– a beavatkozási területek és a célhierarchia közötti összhang igazolása,
– a célhierarchia és a horizontális és egyéb célok és elvek közti összhang igazolása,
– a célhierarchia, a horizontális és egyéb célok, illetve beavatkozási elvek közötti összhang igazolása,
– a monitoring-mutatószámok megfelelőségének vizsgálata,
– az igénybe vett eszköztípusok, -csoportok és a megvalósítási rendelkezések összhangjának igazolása.
2. Egyéb speciális vizsgálatok elvégzése – tervezői igény alapján:
– a prioritások célkitűzések eléréséhez való hozzájárulásának megszűrése,
– a beavatkozások portfóliójának („policy mix”) együttes hozzájárulása a célkitűzések eléréséhez (szinergiák, konfliktusok), a források megfelelőségének megítélése,
– esetleges javaslattétel alkalmasabb beavatkozásokra,
– esetleges szakpolitikai kockázatok feltérképezése,
– potenciális végrehajtási kockázatok azonosítása.
3.2.3. A stratégia konzisztenciájának megítélése
Értékelés fő kérdése:
– A stratégia megfelelően kapcsolódik-e és összhangban van-e más, a stratégiai területen meghatározó hazai és nemzetközi stratégiai dokumentummal?
A tervezők feladatai
1. Összhang biztosítása a közösségi és nemzeti szakpolitikákkal, stratégiákkal (a maximális hatás elérése érdekében):
– célrendszerek összehasonlítása, szinergiák és/vagy közvetlen hozzájárulás felmérése.
Az értékelők feladatai
1. A stratégia koherenciájának értékelése (előzetes értékelés):
– a kapcsolódó, hazai és nemzetközi stratégiai dokumentumok teljes körűségének vizsgálata,
– a konzisztenciavizsgálat eredményeinek szemléltetése egy összefoglaló táblázatban (pl. a stratégiai dokumentumok célrendszerének és eszközeinek összehasonlításával),
– a közösségi/nemzeti célkitűzések, stratégiák támogatásának ellenőrzése.
3.2.4. A várható/várt eredmények és hatások azonosításának vizsgálata/ felmérése
Értékelés fő kérdései:
– A stratégia várható eredményei és hatásai megfelelőek-e? (előzetes értékelés)
– A stratégia várt eredményei és hatásai megfigyelhetőek-e? (utólagos értékelés)
A tervezők feladatai
1. A célkitűzések elérését mérő, korlátozott számú mutatószámok kijelölése (output-, eredmény- és hatásmutató számok):
– a beavatkozások nyomon követését és értékelését segítő mutatószámok azonosítása,
– önmagában konzisztens, praktikusan alkalmazható, jól kommunikálható mutatószámrendszer kialakítása.
2. Bázis- és célértékek meghatározása (várt eredmények, hatások) a beavatkozások hatásmechanizmusait, a költségvetési forrásokat alapul véve.
Az értékelők feladatai
1. A mutatószámrendszer felépítésének (logika, konzisztencia) megítélése (előzetes és közbenső értékelés):
– kimenetek (outputok), eredmények, hatások közötti ok-okozati kapcsolatok ellenőrzése,
– minisztériumhoz, háttérintézményekhez, szakpolitikai területhez kapcsolódó egyéb indikátorok számbavétele, összhang áttekintése.
2. A mutatószámrendszer megfelelőségének és használhatóságának vizsgálata (előzetes és közbenső értékelés):
– kezelhetőség, kommunikálhatóság ellenőrzése, javaslatok megfogalmazása.
3. A számszerűsítés ellenőrzése, mérése és becslése (előzetes és utólagos értékelés):
– megelőző stratégiai időszak végrehajtási tapasztalatainak áttekintése,
– (nemzetközi) összehasonlító adatok összegyűjtése és kapcsolása,
– elméleti és gyakorlati (statisztikai) modellek felhasználása a hatásmutatók becsléséhez.
3.2.5. Stratégia végrehajtásának megítélése
Értékelés fő kérdései:
– A stratégia végrehajtási keretrendszere várhatóan megfelelően támogatja-e a rögzített célkitűzéseket? (előzetes értékelés)
– A stratégia végrehajtása a tervezett ütemben halad-e? Szükséges-e bármilyen stratégiai módosítás? (közbenső értékelés)
A tervezők feladatai
1. Végrehajtásért felelős szervezetrendszer kialakítása:
– minisztériumi, háttérintézményi, partnerségi érintettek megnevezése,
– feladatok kijelölése és delegálása,
– végrehajtás eljárásrendjének kidolgozása.
2. Monitoringrendszer kereteinek kidolgozása és kialakítása:
– a monitoringért felelős szervezet felállítása,
– a monitoring folyamatának tervezése.
Az értékelők feladatai
1. Célok teljesülése mögötti feltételek vizsgálata (előzetes és közbenső értékelés):
– a stratégiai monitoringinformációk, mutatószámok tényértékeinek összegyűjtése, értelmezése és ezek alapján javaslatok kidolgozása.
2. Tervezés és végrehajtás kereteinek átfésülése, tapasztalatok értékelése (közbenső és utólagos értékelés):
– a stratégia végrehajtásáért felelős szervezet vagy intézményrendszer kereteinek áttekintése, a szervezetrendszer és eljárások hatékonyságának megítélése,
– nemzetközi gyakorlat áttekintése és ezek alapján legjobb gyakorlatok felmutatása,
– a stratégia végrehajtásáért felelős szervezetben vagy intézményrendszerben bekövetkezett változások összegzése, a szükséges szervezetfejlesztési javaslatok megfogalmazása.
3. Pénzügyi terv teljesítésének vizsgálata (előzetes és közbenső értékelés):
– a pénzügyi terv tervezetének vizsgálata (források megoszlása, prioritásokkal való összhang, éves bontás ésszerűségének megítélése),
– a pénzügyi terv ütemezett előrehaladásának vizsgálata,
– a stratégiai monitoringinformációk alapján javaslatok kidolgozása egyes források átcsoportosítására.
4. Akcióterv
Akciótervek esetében szükség lehet mind stratégiai, mind operatív szintű értékelésre. Az akciótervek esetében az értékelés lépései egybeesnek a stratégia értékelésével. Az értékelés tárgya és feladatai is megegyeznek, azzal a különbséggel, hogy az akciótervek értékelésénél a végrehajtás előrehaladásának és eredményességének megítélése áll a fókuszban.
MELLÉKLET
ÉRTÉKELÉSI SABLON
Az értékelésnél elsődleges fontosságú az értékelés adott szerepének ismerete, azaz
– kinek készül elsősorban a dokumentum (pl. tervező vagy felső szintű döntéshozó), illetve
– milyen céllal készül a dokumentum (lásd előzetes vagy utólagos értékelés).
Ennek megfelelően kell meghatározni azt a stilisztikai és formai keretet, amely alkalmas az értékelés tartalmi megállapításainak megfelelő dokumentálására. Általánosságban elvárható, hogy az értékelés eredményeit összefoglaló dokumentum legyen:
– Érthető: az értékelés célcsoportjának megfelelő nyelvezettel, részletezettséggel íródjon.
– Lényegre törő: csak az értékelés céljának eléréséhez szükséges információ legyen benne, a legfontosabb üzenetek, kulcsinformációk legyenek stilisztikailag is kiemelve. Kerülendő többféle kiemelés (dőlt, félkövér) egy bekezdésen belül történő együttes alkalmazása.
– Strukturált: tartalomjegyzékkel, az előírt struktúra szerinti bontásban íródjon.
– Szemléletes: sokat segít az értékelés üzenetének közvetítésében az előírt formai elemek, stílusok, valamint az ábrák, táblázatok és grafikonok alkalmazása.
Az értékeléseket a fentiek alapján projektmenedzsment keretben kell lebonyolítani. Az alábbi sablon egy ajánlás az értékelés eredményeit összefoglaló szöveges formátumú dokumentum tartalmára.
Az egyes értékelések típusától függően javasolt az alábbi tartalomjegyzéket követni (lásd előző rész ajánlásai az előzetes, közbenső, illetve utólagos értékelés tartalmi elemeire):
Tartalomjegyzék
VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ
1. BEVEZETÉS
* A projekt háttere
* A projekt során elkészült jelentések
* Az értékelés során felhasznált források
* A dokumentum felépítése
2. A STRATÉGIAI DOKUMENTUM BEMUTATÁSA
* A stratégiai dokumentum helye, szerepe
* A stratégiai dokumentum felépítése
* A stratégiai dokumentumban foglaltak megvalósítása
3. RELEVANCIA, KONZISZTENCIA
* Stratégiai megközelítés bemutatása
* A helyzetelemzés és a célrendszer megfelelősége
* A stratégia indokoltsága és konzisztenciája
* A mutatószámrendszer megfelelősége
4. KOHERENCIA
5. VÁRT EREDMÉNYEK ÉS HATÁSOK
6. A STRATÉGIAI DOKUMENTUM MEGVALÓSULÁSA, ELŐREHALADÁS
* Egyes pillérek mentén tett előrehaladás értékelése
* Tervezés és végrehajtás tapasztalatai
* Pénzügyi terv teljesítése
7. KÖVETKEZTETÉSEK, JAVASLATOK
MELLÉKLET
FÜGGELÉK
* Monitoringjelentések
* Háttérelemzések
* Köztes projektjelentések
* Módszertani segédletek (módszertani anyagok, vizsgálati koncepciók, kérdőívek, etc.)
FOGALOMJEGYZÉK
|
Stratégiai dokumentum |
Stratégiai dokumentumnak hívunk minden olyan dokumentumot, amely a stratégiai tervezés különböző szintjein a tervezési folyamat végső outputjaként keletkezik. |
|
Zöld könyv |
A zöld könyv olyan dokumentum, melynek célja egy-egy terület legfontosabb kérdéseinek, problémáinak és kihívásainak azonosítása és az érdekelt kormányzati, szakmai és társadalmi szereplők bevonása ezek megvitatásába. A zöld könyvek célja a gondolatfelvetés, a konzultáció elindítása. |
|
Fehér könyv |
A fehér könyv egy adott területről készült átfogó, kötetlen struktúrájú megalapozó dokumentum, amely azonosítja az adott területhez kapcsolódó problémákat, bemutatja a magas szintű célkitűzéseket, egyes esetekben a lehetséges beavatkozási módokat is. A fehér könyvek a zöld könyvek olyan folytatásának tekinthetők, melyek a társadalmi párbeszéd és konzultáció eredményeire támaszkodva körvonalazzák a lehetséges beavatkozási területeket és eszközöket. |
|
Koncepció |
A koncepció önmagában is értelmezhető stratégiai dokumentum, mely a stratégia átfogó, magas szintű megalapozását adja. |
|
Stratégia |
A stratégia a célállapot (jövőkép) elérésének átfogó terve. |
|
Akcióterv |
Az akcióterv olyan, a stratégia megvalósítására fókuszáló tervezési dokumentum, amely tartalmazza a stratégiai célok eléréséhez szükséges feladatokat, valamint a feladatok végrehajtására megállapított határidőket és felelősöket. A program (vagy akcióprogram) az akcióknak egy logikailag összetartozó csoportja. |
|
Intézkedési/ |
= akcióterv |
|
Munkaterv |
A munkaterv az akciótervhez kapcsolódó, a minisztérium belső projektmenedzsment-rendszerével megegyező struktúrájú, önálló dokumentum. A munkaterv erőforrás-szemléletben, részletes ütemezéssel tartalmazza az egyes akciókhoz kapcsolódó feladatokat, konkrét lépéseket. |
|
Stratégiai téma/ |
A stratégiai dokumentum tárgyát képező téma / terület, amelynek fejlesztésére a stratégiai dokumentum irányul. |
|
Pillér |
A stratégiai területet legteljesebben lefedő, átfedésmentes témakörök. |
|
Horizontális téma |
Az Európai Unió értelmezésében a horizontális téma a fenntartható fejlődés és az esélyegyenlőség elvét takarja. Tág értelmezésben horizontális témának számít minden olyan témakör, amely átfogóan érinti az adott stratégiai dokumentum pilléreit. |
|
Prioritás |
Egy adott pilléren belül azon legfontosabb témakörök, melyek a lehetőségekhez mérten teljes körűen és átfedésmentesen írják le a stratégia megvalósítása szempontjából kiemelt jelentőséggel bíró részterületeket. |
|
Akció |
A stratégia megvalósítását leíró lépés, amely konkrét cselekvést generál egyértelműen meghatározható felelőssel / felelősökkel és határidővel / határidőkkel. |
|
Intézkedés |
= akció |
|
Program |
A program az akciók logikailag összetartozó csoportja. Program lehet egy vagy több akció összefoglaló megnevezése. |
|
Feladat/Részfeladat |
A feladat, illetve részfeladat az akció részét képező, az operatív megvalósítás szintjén megfogalmazott, a stratégiai tervezés szempontjából homogén munkafolyamat. |
|
Értékelés |
A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések, vagy egy meghatározott célterületre vonatkozó célok teljesítésének, valamint az inputok, outputok, eredmények és hatások előzetes, közbenső, vagy utólagos vizsgálata, amely lehetőséget ad stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára. Az értékelés meghatározott időszakonként elvégzett tevékenység, amelynek középpontjában a program eredményei és hatásai vannak. |
|
Ellenőrzés |
Az ellenőrzés a folyamatok, tevékenységek állandó felülvizsgálatát jelenti, célja a szabálytalanságok, csalások, visszaélések kiszűrése. |
|
Monitoring |
Monitoringnak nevezzük a stratégiai dokumentumokban rögzített célok, programok, akciók, feladatok, projektek végrehajtásának folyamatos nyomon követését, az eredmények értelmezését, adott időszakonkénti dokumentálását és a megvalósítással kapcsolatos döntések előkészítését. A monitoring a stratégiai dokumentum végrehajtásának időtartama alatt végzett folyamatos tevékenység, amelynek középpontjában a program inputja és outputjai vannak. |
|
Mutatószám |
Egy olyan szám, amelynek segítségével egy szakpolitikai cél elérésének mértékét lehet szemléltetni, egy program és/vagy projekt eredményességét, hatásosságát lehet megítélni. |
|
Teljesítmény- |
Az output-, eredmény- és hatásmutatókat együttesen teljesítménymutató számoknak tekintjük. Stratégiai típusú teljesítménymutatók általában az eredmény- és hatásmutatók. Operatív típusú teljesítménymutatók többnyire az outputmutatók. |
|
Indikátor |
= mutatószám |
|
Monitoringjelentés |
A monitoring jelentés bemutatja a stratégiai dokumentumnak a monitoring időtávja alatt történt előrehaladását, értelmezi az eredményeket, azonosítja az elmaradásokat és elősegíti a jövőbeli beavatkozásokhoz szükséges döntések meghozatalát. |
|
Időközi monitoring- |
= időközi jelentés |
|
Záró monitoring- |
= zárójelentés |
|
|
|
MUTATÓSZÁM KÉZIKÖNYV
BEVEZETÉS
A Mutatószám Kézikönyv egy módszertani segédlet a minisztériumban folyó stratégiaalkotáshoz és teljesítményméréshez kapcsolódó mutatószámrendszerek kidolgozásához és alkalmazásához, ezzel is hozzájárulva az egységes szemléletű és következetes minisztériumi stratégiai menedzsmenthez.
A kézikönyv előzményének tekinthetők a Stratégiaalkotási kézikönyv, az Akcióterv-alkotási kézikönyv, valamint a Monitoring Kézikönyv. A Stratégiaalkotási Kézikönyv útmutatást ad a minisztériumban folyó stratégiaalkotási munkához, biztosítva a minisztériumon belüli egységes megközelítést és módszertant. Az Akcióterv-alkotási Kézikönyv részletesen meghatározza az akciótervek különféle típusait, valamint rögzíti azok kötelező és opcionális tartalmi elemeit. A Monitoring Kézikönyv gyakorlatorientált iránymutatással szolgál az egységes minisztériumi monitoring megvalósításához, ezáltal is elősegítve az eredményorientált működést.
Az előző kötetek útmutatást adtak a minisztériumban folyó szakstratégia- és akcióterv-alkotási, valamint monitoringtevékenységhez. Ugyanakkor ez a kézikönyv a minisztérium költségvetési fejezeteiből finanszírozott programok és projektek végrehajtásának nyomon követésére és értékelésére szolgáló teljesítménymutatók kialakításához is támogatással szolgál.
A kézikönyv bemutatja a stratégiai és operatív teljesítménymutatók kialakításának, alkalmazásának követelményeit, a mutatószámok típusait, végigvezet a mutatószámok kidolgozásának folyamatán és alkalmazásának módjain, továbbá munkasablonokkal támogatja az ilyen irányú szakmai projekteket.
I. RÉSZ:
A MUTATÓSZÁMOK SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
A MUTATÓSZÁMOK SZEREPE A STRATÉGIAI MENEDZSMENTBEN
1. STRATÉGIAI MENEDZSMENT
A stratégiai menedzsment a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás megalapozásával biztosítja az egyes szervezetek mindennapi tevékenységének célorientáltságát, eredményességét. A szervezet alapfeladataira és hosszú távú fejlesztésére egyaránt összpontosítva jelöli meg a rövid és középtávú prioritásokat, határozza meg a feladatokat és az egyes felelősöket, követi nyomon azok ütemezett végrehajtását, valamint eszközöl szükség szerint beavatkozásokat.
A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, a megvalósítás, a monitoring, és az értékelés egymást követő, egymást kísérő elemeiből áll:
1. ábra: Stratégiai menedzsment
Jelenleg a magyar közigazgatási gyakorlatban jelentős számú, egymással hasonló értelemben használt fogalmat használnak, amely megnehezíti a stratégiai tervezés, megvalósítás, általában véve a stratégiai menedzsment következetes végrehajtását és így összehasonlíthatóságát. Ezért a következőkben definiáljuk a stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó legfontosabb fogalmakat, szakkifejezéseket.
Tervezés
A stratégiai dokumentumok tervezése, amely történhet
– „tiszta lapos” módon, vagy
– korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásával, továbbfejlesztésével.
A „tiszta lapos” tervezés alapját a stratégiai területre, vagy intézményre vonatkozó elsődleges és másodlagos adatforrások, tanulmányok, valamint a jövőbeli beavatkozások előzetes értékelése adja.
Korábbi stratégiai dokumentumok aktualizálásánál, továbbfejlesztésénél a korábbi stratégiai dokumentumok monitoringja során előállt információk képezik a célok kijelölésének, a beavatkozások, akciók, feladatok tervezésének kiinduló alapját. A korábbi időszak záró monitoringjelentése, aktualizált tanulmányok, illetve a korábbi dokumentum közbenső és utólagos értékelése is támogatja ugyanakkor a tervezést.
Megvalósítás
A stratégiai dokumentumban rögzített beavatkozások, akciók, feladatok végrehajtása.
Monitoring
A stratégiai dokumentum megvalósításának folyamatos nyomon követése, a kapott eredmények értelmezése, adott időszakonkénti dokumentálása, valamint a jövőbeli tervezéshez, vagy a jelenlegi beavatkozások korrigálásához szükséges döntések előkészítése.
A monitoring a stratégiai dokumentum végrehajtásának időtartama alatt végzett folyamatos tevékenység, amelynek fókuszában a program input- és output mutatószámai állnak, azaz a monitoring olyan mutatószámokat alkalmaz, amely alkalmas arra, hogy folyamatosan tájékoztassa a program menedzserét az előrehaladásról.
Értékelés
A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések, vagy egy meghatározott célterületre vonatkozó célok teljesítésének, valamint az inputok, outputok, eredmények és hatások előzetes, közbenső, vagy utólagos vizsgálata, amely lehetőséget ad stratégiai dokumentumok részletekbe menő, teljes körű felülvizsgálatára.
Az értékelés – a monitoringgal ellentétben – meghatározott időszakonként elvégzett tevékenység, amelynek középpontjában a program eredmény- és hatásmutatói állnak, azaz az értékelés olyan mutatószámrendszert alkalmaz, amely alkalmas a célok megvalósulásának megítélésére.
Beavatkozás a stratégiai dokumentum végrehajtásába
A monitoring, illetve az értékelés eredményeképpen előálló igényeknek megfelelően a monitoring, illetve az értékelés gyakoriságának megfelelő ütemezéssel a stratégiai dokumentum végrehajtásának módosítása.
A tervezési és programozási munka szerves része a stratégiai dokumentumokban megfogalmazott célok teljesülésének mérhetővé tétele, az akciótervekben meghatározott intézkedések végrehajtásának nyomon követésére és értékelésére szolgáló mutatószámok kidolgozása. A mutatószámoknak a monitoring fázisában is fontos szerepük van (kiemelten az input- és outputmutatóknak), az értékelés pedig alapvetően egy átfogó mutatószámrendszerre épül. A stratégiai dokumentumban rögzített célkitűzések teljesítésének vizsgálata a mutatószámok alakulásának elemzése révén valósul meg.
A mutatószámok alkalmazásának alapvető célja, hogy a minisztérium stratégiai céljainak teljesülése mérhetővé váljon. A felsővezetők rendszeres tájékoztatása mellett hosszabb távon a mutatószámok a teljesítményértékelési rendszert is támogatják.
2. A MUTATÓSZÁMOK TÍPUSAI
A mutatószámok olyan jelzőszámok, amelyek segítségével egy szakpolitikai terület egyes tényezőinek állapota leírható és/vagy az adott területhez kapcsolódó szakpolitikai célok elérésének mértéke szemléltethető.
Nemzetközi gyakorlatban kétfajta mutatót szokás megkülönböztetni: a mértéket és az indikátort (lásd EU-terminológia). A mérték egy adott jelenséget mér (pl. a megépített út hossza, km-ben), míg az indikátor egyfajta megközelítő jelzőszám, amely közvetve méri az adott jelenség valamely meghatározó jellemzőjének, vagy ezek összességének változását. Jelen kézikönyvben nem teszünk ilyen megkülönböztetést, és a továbbiakban csak a mutatószám fogalmat használjuk – azzal a fenntartással, hogy érdemes ezt a módszertani finomítást fejben tartani az egyes szakpolitikai területek stratégiai megalapozásakor, illetve a szakpolitikai monitoring kialakításakor.
A mutatószámok kidolgozásának és alkalmazásának végső célja, hogy szakpolitikai célok teljesülése mérhetővé váljon. Egy mutatószámrendszer kidolgozása kettős célt szolgál:
– rövid távon a felsővezetők/ döntéshozók rendszeres tájékoztatását támogatja a minisztériumban folyó programok és projektek végrehajtásának nyomon követésében;
– közép- és hosszú távon a tényalapú és stratégiai célorientált szakpolitika-alkotás megerősítésére szolgál.
A mutatószámok alábbi típusait különböztetjük meg:
Inputmutató:
egy adott tevékenység, feladat ellátásához szükséges erőforrások (pl. költségvetési kiadás, munkaerő-ráfordítás) nagyságát veszi számításba, vagyis a tevékenységet az inputoldalról közvetlenül méri. Az inputmutatók előnye, hogy könnyen meghatározhatóak, hátrányuk azonban, hogy egyáltalán nem eredménycentrikusak. Az inputmutatók ismerete szükséges, de nem elégséges előfeltétel az erőforrás-felhasználás indokoltságának, eredményességének, valamint a felhasználás hatékonyságának megítélésére és értékelésére.
Példa: „vállalkozásfinanszírozási program pályázati kiírásának keretösszege (350 millió forint)”, „elemzői részleg létszáma (5 fő)”,”képzésre fordított összeg (100 millió forint)”.
Outputmutató:
egy adott tevékenység, feladat kimenetét vagy végtermékét tükrözi. Outputmutatót abban az esetben célszerű alkalmazni, ha az eredmény, illetve hatás nem vagy túlzott erőforrás-ráfordítás árán határozható csak meg.
Példa: „vállalkozásfinanszírozási program keretében kihelyezett támogatás (300 millió forint)”, „kereskedelmi engedélyezést szabályozó végrehajtási rendelettervezetek hatáselemzése (egy átfogó hatáselemzés)”, „támogatott vállalkozásfejlesztési projektek száma (42)”, „képzéseken részt vevő munkatársak aránya (30 százalék)”.
Eredménymutató:
egy adott kezdeményezés érintettjeire gyakorolt közvetlen és általában azonnali hatásokról ad információt. Az eredménymutatók a közpolitikai intézkedések, feladatok közvetlen kedvezményezettjei szintjén mért változásokat mutatják.
Példa: „kis- és középvállalkozásokra háruló adminisztratív terhek (költség)összege (20 százalékos csökkenés)”, „pályázati kiírások által megvalósult vállalati beruházások összértéke (1100 milliárd forint)”, „éves fluktuáció (alkalmazotti létszám 10 százaléka).
Hatásmutató:
egy közpolitikai kezdeményezés közvetett, általában közép- és hosszú távon mérhető, társadalmi, gazdasági és/vagy környezeti következményeinek mérésére szolgál. Fontos megjegyezni, hogy az európai uniós és nemzetközi dokumentumokban előforduló szakpolitikai indikátor (’policy indicator’) fogalmát azonosítjuk a hatásmutatóval.
Példa: „kis- és középvállalati szegmens egy alkalmazottra vetített bruttó hozzáadott értékének éves növekménye”, „beruházásösztönzési program földrajzi célterületeinek foglalkoztatási rátája”, „munkatársak belső elégedettségi indexe”.
Kulcsmutatószám:
azok a mutatószámok, melyek kiemelt szerepet töltenek be a stratégiai monitoringban, a minisztériumi hatáskörbe tartozó szakpolitikák eredményeinek/ hatásainak értékelésében. Kulcsmutatószámként javasolt elsődlegesen eredménymutatókat és/ vagy hatásmutatókat azonosítani.
Példa: minisztériumi éves akcióterv 1. prioritású intézkedéseihez rendelt teljesítménymutató számok.
Teljesítménymutató szám (stratégiai és operatív):
az output-, eredmény- és hatásmutatókat együttesen teljesítménymutató számoknak tekintjük. Stratégiai típusú teljesítménymutatók általában az eredmény- és hatásmutatók. Operatív típusú teljesítménymutatók többnyire az input- és outputmutatók.
A mutatószámok rendszerét az alábbi ábra szemlélteti.
2. ábra: A mutatószámok logikai rendszere
A mutatószámrendszer kialakítása során a tervezési fázisban rögzítésre kerül a bázisérték, a stratégiai monitoring/ költségvetési kontrolling kezdetén (kiindulási év/hónap) mért mutatószámérték. Emellett meghatározásra kerül a célérték is, az adott stratégiai cél alapján számszerűsített elvárások értéke. A stratégiai monitoring/ költségvetési kontrolling mérföldköveinél (pl. havi/ éves felülvizsgálat, félidei felülvizsgálat) mért érték a tényérték. A célértékek és tényértékek különbsége jelzi, hogy az adott stratégiai cél, pénzügyi tervszám mennyiben teljesült, azaz a minisztérium, illetve az egyes szakpolitikai területek hol tartanak a stratégiai célkitűzéseik megvalósításában, a pénzügyi célszámok teljesítésében.
3. MUTATÓSZÁMRENDSZERREL SZEMBEN TÁMASZTOTT KÖVETELMÉNYEK
Egy teljesítménymutatószám-rendszer kialakítása során a következő kritériumoknak való megfelelést ajánlott figyelembe venni:
3.1. Minimális követelmények
Céllal való konzisztencia: a mutató kiválasztásánál gondosan kell mérlegelni, hogy valóban van-e összefüggés az adott mutató és a mérni kívánt cél között. Az egyes mutatók kedvező tényértéke a cél teljesülését, illetve a cél felé való jelentős elmozdulást kell, hogy jelentse.
Befolyásolhatóság: a mutató értékének alakulására a minisztériumnak (ill. adott szakterületének) befolyással kell rendelkeznie. Amennyiben a mutató alakulása független, úgy az nem tükrözi a minisztérium teljesítményét, a minisztériumi feladatok ellátásának minőségét, azok célszerűségét.
Ösztönzésre való alkalmasság: a mutatószámok kiválasztása során fontos szempont a teljesítményértékelésbe való beépíthetőség vizsgálata. Általában indokolatlan külön mutatót meghatározni a stratégiai célhoz, és külön mutatót a felsővezető értékeléséhez. Kiváltképp az operatívteljesítmény-mutatószámok esetében célszerű a minisztériumi intézkedések végrehajtásának könnyen követhető ellenőrzésére és vezetői szintű visszacsatolásra fókuszálni.
Gazdaságosság: a mutatószámok kialakítása során szem előtt kell tartani, hogy a stratégiai monitoring hasznai hogyan viszonyulnak a költségekhez. Költség-haszon megközelítés alapján javasolt átgondolni, hogy mennyibe kerül egy adott intézkedés mérhetővé tétele (pl. új informatikai megoldás bevezetése vagy egy reprezentatív felmérés készítése miatt felmerülő ráfordítások), milyen erőforrásokat és időigényt jelent egy mutató mérése (pl. hány munkatárs és munkanap). A már mért mutatók előnyt élvezhetnek, ugyanakkor egyes területeken javasolt a mutatószámok megfelelőségének rendszeres felülvizsgálata, új mutatószám-alternatívák átgondolása – a költség-haszon alapú megközelítés érvényesülése mellett.
3.2. További követelmények
Nehéz manipulálhatóság: nem elegendő, hogy a mutató konzisztens legyen a szakpolitikai/ intézményi céllal, fontos az is, hogy ne lehessen úgy befolyásolni a mutató alakulását, hogy az látszólag kedvező értéket vegyen fel, ugyanakkor a cél ne teljesüljön. Amennyiben jelentős az esély a manipulációra, s más mutató nem választható, úgy érdemes ún. „ellensúlyozó” jellegű mutatót is alkalmazni.
Például a külföldi közvetlen tőkebefektetések (FDI) és a kiszolgáló intézményi hálózat fenntartási költségének aránya úgy is kedvezően befolyásolható, ha egyszerűen irodák bezárásán keresztül valósul meg költségmegtakarítás. Ez esetben az intézményi hálózat eredményességét mérő ellensúlyozó mutató az FDI nagysága.
Benchmarkingra (összemérhetőségre) való alkalmasság: amennyiben mód van más országokkal való összehasonlításra, úgy célszerű nemzetközi gyakorlatban elfogadott és releváns mutatót választani, az alkalmazott számítási módszert átvenni. Törekedni kell arra, hogy a mutatószámok ne csak önmagunkhoz képest adjanak képet: például egy 5 százalékos növekedési index önmagában kevés információt hordoz, az átlaghoz viszonyított többlet növekedési ütem azonban már az adott környezetben, adott lehetőségek között megfigyelhető relatív teljesítményt tükrözi.
Kezelhető számosság: gyakori hiba, hogy túlzottan sok, kezelhetetlen számosságú mutató kerül meghatározásra. Fontos, hogy egy stratégiai/ intézményi célhoz lehetőleg kevés számú (max. három) mutatót rendeljünk. Több mutató esetén nehéz egyértelműen megítélni a cél teljesülését, ráadásul jelentősen nő annak kockázata, hogy a túlzott erőforrás ráfordítási igény miatt a mutatók következetes mérése elmarad. Másrészt, azért sem célszerű, ha túl sok mutató van, mert az a mutatószámrendszer átfogó kezelését teszi túlzottan nagy teherré.
Egyszerűség: nemcsak a számosság tekintetében, hanem a mutatók definiálása során is hasznos az egyszerűséget követő alapelv alkalmazása, azaz a mutatók könnyű és közérthető értelmezésének biztosítása. Jellemző tendencia, hogy egy-egy mutatószámrendszer bevezetésére irányuló projektet követő években a felülvizsgálatok során jelentősen csökken a mutatók száma.
Mindezen követelményeket az alábbi ábra átfogóan szemlélteti.
3. ábra: Mutatószámrendszerrel szemben támasztott követelmények
4. INFORMATIKAI TÁMOGATÁS KÖVETELMÉNYEI
A mutatószámrendszer optimális működésének feltétele a mutatószámok mérésének és a beszámolók előállításának lehető legnagyobb mértékű automatizálása a megfelelő informatikai támogatás révén. Az informatikai támogatás magában foglalja a mutatószámok tárolását, a változások automatikus rögzítését, valamint rendszeres riportok készítését.
A mutatószámrendszerek használatát támogató informatikai megoldások kialakításának fő célja a manuális mérés és rögzítés minimalizálása, gyors és könnyen kezelhető, vezetői szintű riportok előállításának segítése.
Erre való törekvésként az induló év tapasztalatai alapján ajánlott már a mutatószámrendszerek kialakítására irányuló projektek kezdetén definiálni a manuális mérés és riportolás tervezett technikái mellett, a kapcsolódó informatikai fejlesztési igényeket, és ezeket időben elindítani. Jelen kézikönyv ugyanakkor nem foglalkozik részletes informatikai követelményspecifikációk meghatározásával, hiszen ezek kialakítása csak az egyes projektek részleteinek ismeretében tehető meg. Általánosan azonban elmondható, hogy meglévő rendszerek, licenszek előnyben részesítése jelentős költségcsökkentő tényező lehet. Az erős költségvetési korlátokra való tekintettel is, ha lehet, érdemes ezekre a rendszerekre építeni.
Az informatikai rendszernek a következő területeket kell támogatnia:
– mutatószámok rögzítése (kitöltött sablonok felvitele) és változtatása (már rögzített mutató mezőinek tartalmi változtatása),
– megjelenítés (megtekintés/elérhetőség),
– riportolás (rendszeres és igény szerinti beszámolók), valamint
– az űrlapszintű módosítás (alkalmazott sablon megváltoztatása).
A következőkben ezeket a területeket vesszük sorra. Minden esetben először az adott feladatterület rövid meghatározását adjuk, majd meghatározzuk a felhasználói kör jellegét, számosságát, végül ajánlásokat teszünk az informatikai támogatással szembeni elvárásokra.
4.1. Mutatószámok rögzítése, változtatása
A mutatószámok rögzítése és változtatása egyrészről új mutatók azonosítását, azaz a kitöltött sablonok felvitelét, másrészről meglévő mutatók tartalmának módosítását, azaz már rögzített sablonok tartalmának változtatását jelenti. Ez a művelet tehát nem érinti a sablonok felépítését, hanem a meglévő sablon tartalmának és számosságának módosítását jelenti.
A sablonok feltöltéséért, időszakonkénti tartalmi módosításáért kijelölt személyek felelősek (lásd „Mutatószám tartalmáért és előállításáért felelős személy neve” mező alatt megnevezett munkatársak). Minden sablonnak egy felelőse van, egy felelős jellemzően néhány mutatószámért felel. A rendszer tervezésekor érdemes abból kiindulni, hogy e szűkebb felhasználói kör átlagos informatikai tudással rendelkezik, s figyelembe kell venni azt is, hogy évente csak néhány alkalommal használja a rendszert. E személyek mindannyian minisztériumi munkatársak, külső munkatárs kijelölése nem javasolt – tekintve a hozzáférés biztonsági korlátozásait, valamint a szakpolitikai felelősségi köröket.
Elvárások
– Könnyen elérhető, felhasználóbarát felület
= Átlagos informatikai tudással rendelkező felhasználók által is könnyen elérhető rendszer.
= Könnyen kezelhető, az általánosan használt informatikai alkalmazásokhoz hasonló felület.
– Szövegbevitel segítése, mentési funkció
= Előre meghatározott mezőtípusok.
= Automatikusan töltődő mezők.
= Automatikus sablonfelvitel.
= Sablonok mentése.
– Változtatások segítése, figyelése
= Módosítások nyomon követése, rögzítése.
= Automatikus dátumrögzítés.
= Változtatások engedélyezése indoklással.
– Sablon kitöltöttség állapot figyelése
= Hiányosan kitöltött sablon esetén figyelmeztetés küldése.
= Rendszeres figyelmeztetések küldése a felelősöknek.
= Hiányos kitöltés ideiglenes emgedélyezése a felelősök által.
= Hiányos sablonok listázása.
= Tényértékek rögzítésének szükségességéről, elmaradásáról figyelmeztetések küldése.
= Üzenetküldés.
– Jóváhagyás segítése
= Sablonok jóváhagyása a felelősök által.
= Jóváhagyások kivételes, speciális esetekben.
– Célértékek és tényadatok rögzítése
– Egyéb támogató funkciók
= Nyomtatás.
= Exportálás.
= Korábbi változatok elérése.
4.2. Mutatószámok megjelenítése, elérhetősége
Megjelenés, elérhetőség alatt a mutatószámsablonok megtekintését értjük, szerkesztési lehetőség nélkül. A különféle, mutatószámokra vonatkozó lekérdezések, riportok lehetőségére a következő pont alatt térünk ki.
Az informatikai támogatás kialakítása során figyelembe kell venni, hogy a mutatószámrendszer a minisztérium bármely munkatársa számára tájékoztatásul szolgáljon. Ugyanakkor lehetőséget kell adni arra, hogy egyes mutatószámsablonok vagy sablonmezők védettek legyenek. A titkosítás azonban csak miniszteri jóváhagyás esetén engedélyezhető. A munkatársak informatikai tudása eltérő, így a felületnél az egyszerűségre, magától értetődő használatra kell törekedni, hiszen külön oktatást erre a célra nincs lehetőség szervezni.
Elvárások
– Jogosultságok kezelése
= Mutatószámokhoz jogosultságok rendelése.
= Sablonok mezőszintű levédhetősége.
– Megjelenítés, elérhetőség
= Egyszerű, felhasználóbarát felület.
= Web-es környezetben is elérhető teljes funkcionalitás.
=Mutatószámok korábbi változatainak elérhetősége.
= Adatokhoz való gyors hozzáférés.
= Több felhasználó egyidejű hozzáférése.
– Egyéb támogató funkciók
= Könnyen kiterjeszthető, növekedésálló rendszer.
= Nyomtatás.
= Exportálás.
= Magyar nyelvű felhasználói felület és súgó.
=Magyar nyelvű rendszerdokumentáció.
4.3. Riportolási lehetőségek
A mutatószámsablonok egyes mezőiről (különösen bázis-, cél- és tényérték alakulásáról) riportok, elemzések készíthetők.
A jelentések célközönsége jellemzően a minisztérium felső és középvezetése, de természetesen más felhasználók számára is elképzelhető specifikus jelentések kialakítása (például szakmai partnerek, társfőosztályi szakértők). A felsővezetés várhatóan nyomtatott formában kapja meg az elemzéseket, a többiek saját maguk kérhetik le a rendszerből.
Elvárások
– Standard riportok kialakítása.
– Rugalmas, ad hoc lekérdezések definiálása.
– Egyszerűbb statisztikai számítások elvégzése.
– Kliens oldalon biztosított Excel integráció.
– Terv-tény elemzések során automatikusan figyelmeztés az eltérésekre.
– Diagramok készítése.
– Beszámolók kiegészítése szöveges értékeléssel.
– Felhasználó felszólítása szöveges értékelés elkészítésére, annak elmaradása esetén figyelmeztető üzenetet küldése.
4.4. Űrlap szintű módosítások
Űrlap szintű módosítások alatt a meglévő sablon átalakítását, vagyis mezők törlését, létrehozását és módosítását értjük.
A felhasználók száma korlátozott, jórészt az informatikai terület és a mutatószám előállításáért felelős szervezeti egység munkatársai. Átlagos vagy magas szintű informatikai tudás jellemzi őket.
Elvárások
– Könnyű fejleszthetőség, módosíthatóság (minimálisan szükséges munkaóra és minimális költségek mellett).
II. RÉSZ:
A MUTATÓSZÁMOK KIALAKÍTÁSA
A MUTATÓSZÁMOK KIALAKÍTÁSA
1. A MUTATÓSZÁMOK KIALAKÍTÁSÁNAK FOLYAMATA
Egy mutatószámrendszert célszerű projektszemléletben, jól megtervezett projektmenedzsment keretében kialakítani. E tekintetben ajánlott a minisztérium mindenkor hatályban lévő, projektmenedzsmentre vonatkozó ajánlásait, szabályozását követni. Fontos megjegyezni, hogy a minisztérium stratégiaalkotási, szakpolitikai feladatainak szerves része kell hogy legyen a kapcsolódó stratégiai és operatív mutatószámok kialakítása. A következőkben a projektútmutatót rugalmasan kell értelmezni, amennyiben a mutatószámrendszer kialakítása adott szakpolitikai stratégia-alkotási projekt részeként valósul meg.
1.1. Projektindítás
A projektszerű működés előkészítésének része annak tisztázása, hogy a kidolgozandó mutatószám rendszer milyen célokat szolgál (stratégiai/operatív monitoring és/ vagy költségvetési kontrolling támogatása; stratégiai és/vagy operatív mutatószámok kialakítása), és milyen módszertani alapokra támaszkodik (azonosítandó mutatószámok körének, típusainak azonosítása, fogalmak és követelmények meghatározása).
A projekt eredményességének záloga mind a projektszponzor, a projektvezető, mind a közvetlenül bevont kollégák (PIB és munkacsoport tagok) érdekeltségének és motiváltságának biztosítása.
A projekt előkészítése a projektterv kialakításával kezdődik, mely a résztvevők és feladataik meghatározása mellett az ütemezés kialakítását is jelenti.
Példa: a minisztérium stratégiai és operatívteljesítmény-mutatószám rendszerének kialakítására irányuló 2008. évi THOT-projektben egy projektszponzor, két projektvezető, hét projekttag (szakállamtitkárságok, Stratégiai Főosztály és a Közbeszerzési, Tervezés-koordinációs és Kontrolling Főosztály képviselői), és módszertani támogatást biztosító külső tanácsadók vettek részt. A műhelymunkák során természetesen a különböző szakterületek szakértői is bevonásra kerültek. A projekt ütemtervét az alábbi ábra foglalja össze:
4. ábra: THOT-projekt ütemterve
A projekt elején célszerű az érintetteket (minisztériumi szakértők, esetleg a projektbe bevont külső partnerek) egy projektindító ülés keretében tájékoztatni a mutatószámrendszer kialakításának céljáról, főbb lépéseiről, alkalmazott módszertanról és az elvárásokról.
Amennyiben szükséges, érdemes módszertani oktatást tartani számukra, vagy külön időt szánni az egyes műhelymunka ülések kezdetén a projekt-előkészítés során kialakított módszertan ismertetésére.
A projekt elején jóváhagyást kell kérni az érintett felsővezetőktől (miniszter, szakállamtitkárok) a projektcélokat, az ütemezést, a várható eredményeket érintően. A projekt során elkészült dokumentációk utólagos jóváhagyatása ezt a lépést nem pótolja.
Ugyancsak a projektindítás fázisában érdemes végiggondolni, hogy milyen kormányzati és nem kormányzati, illetve társadalmi és szakmai partnereket érdemes bevonni a munkában. A kiemelt partnerek körének meghatározása és azok érdemi bevonása a mutatószámok kidolgozásába a mutatószám-rendszer hitelességének egyik záloga.
1.2. Stratégiai célok azonosítása
A mutatószámok meghatározásának előfeltétele annak tisztázása, hogy milyen szakpolitikai/ intézményi célok teljesülését kívánjuk mérni. Amennyiben a célok még nem rögzítettek, vagy nem homogének, nem egyenszilárdságúak, úgy azok felülvizsgálata, módosítása és jóváhagyatása az első feladat. Amennyiben nem áll rendelkezésre stratégia, úgy annak megalkotása szükséges (lásd Stratégiaalkotási kézikönyv).
Példa: a 2008. évi THOT-projekt keretében a minisztérium célhierarchiája teljes mértékben áttekintésre került. A projekttagok és néhány szakterületi képviselő segítségével közös értelmezést nyertek a közösen használt fogalmak (pl. küldetés, stratégiai célrendszer, akciócsoportok, akciók), majd a módosítási javaslatok megfogalmazása következett, melyet a szakállamtitkárok jóváhagyása és a miniszteri szintű elfogadás zárt le.
1.3. Mutatószámok meghatározása
A célrendszer véglegesítését követően elkezdődhet a mutatószámok kialakítása. A mutatószámokat célszerű műhelymunkák keretében meghatározni. Nagyobb számú résztvevő esetén érdemes szűkebb körben az egyes találkozókat előkészíteni, bizonyos mutatószámokat előzetesen meghatározni, és azokat a műhelytalálkozót megelőző napokban a résztvevők számára kiküldeni.
Az előkészítés magában foglalja a kapcsolódó stratégiai dokumentumokban azonosított mutatószámok, a szakterületeken rendelkezésre álló egyéb mutatószámok áttekintését, valamint új mutatószámok meghatározását.
Példa: A 2008. évi THOT-projekt keretében a minisztérium hatáskörébe tartozó szakterületek stratégiai dokumentumai (stratégiai célrendszer, kapcsolt mutatószámok) áttekintésre kerültek. Emellett a közfeladatok felülvizsgálata projekt során, valamint a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség által, az EU-társfinanszírozású operatív programokhoz csatolt mutatószámrendszerek is felhasználásra kerültek. A használható mutatószámok átvétele után a projekt további mutatószámok meghatározására koncentrált. Ennek oka az volt, hogy nem minden célhoz állt rendelkezésre mutatószám, valamint gyakran a meglévő mutatószámok input- vagy outputorientáltak voltak. Ez a részletes és alapos előkészítés egy előzetes listát eredményezett, melyet a szakterületek már a műhelymunkák megkezdése előtt megkaptak.
A műhelymunkák eredményességét segíti egy szakszerű moderátor felkérése, valamint közös munkafelület (pl. kivetített sablonok) használata. A moderátor feladata a célszerű munkamódszer előzetes átgondolása, az egyes mutatószám javaslatok körül kibontakozó vita irányítása, kompromisszumok kialakításának elősegítése (lásd pl. költség-haszon elv érvényesítése).
A műhelytalálkozók elvárt eredménye: legalább a mutatók nevének, típusának meghatározása, valamint a mutatószámok véglegesítéséért, azaz a mutatószámsablonok részletes kidolgozásáért felelős szakértők kijelölése. Kevés résztvevő esetén ajánlott a sablon főbb mezőinek helyszínen való kitöltése is (különös tekintettel a mutató megnevezésére, típusára és a definícióra).
1.4. Célértékek hozzárendelése, sablon jóváhagyása
A mutatószámsablonok kitöltése a bázis- és célértékek meghatározásával zárul. Az értékek meghatározása rendszerint igen időigényes, és az esetek döntő többségében szakállamtitkári, esetenként miniszteri jóváhagyást igényel. A projektvezető feladata a célszerű jóváhagyási folyamat kidolgozása.
Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy nélkülözhetetlen a célérték kijelölése, többéves időtávra (pl. 2013-ra) kitűzött értékeket pedig érdemes éves szinten lebontani. Célértékek meghatározása nélkül ugyanis nehezen dönthető el, hogy az adott szakpolitikai/ intézményi cél az elvárásoknak megfelelően teljesült-e. Természetesen gyakran előfordul, hogy egy-egy mutatóra nem csupán a minisztériumnak van ráhatása. Ebben az esetben a mutató kedvezőtlen alakulása nem feltétlenül a minisztérium tevékenységének, a szakpolitikai kezdeményezések hibája. Viszont egy kedvezőtlen tényérték módot ad arra, hogy a szakterület időben felülvizsgálja szakpolitikai kezdeményezéseit és megtegye a szükséges korrekciós intézkedéseket (lásd következő pont).
1.5. Projektzárás
A mutatószámrendszer alkalmazásának kulcsa a következetes alkalmazás és számonkérés, valamint a nyilvános beszámolás. A projektzárás a mutatószámrendszer működtetésének elindítását, a nyilvántartás kereteinek kialakítását, valamint a felülvizsgálatok ütemezésének rögzítését jelenti. A mutatószámok nyilvántartása informatikai támogatással kell hogy történjen (lásd I.4. fejezet).
Évközi nyomon követés
A mutatószámrendszer eredményesen támogatja a szakpolitika-alkotást, amennyiben:
– a mutatószámok alakulását valóban figyelemmel kísérik a szakértők,
– a mutatószámok rendszeres beszámolókban belső és külső nyilvánosságot kapnak,
– az adott mutatóért felelős (közép- és felső)vezetők a mutatószámok alakulása alapján hoznak szakpolitikai döntéseket, ezáltal is elősegítve a stratégiai célok teljesülését.
A mutatók értékeinek teljesülését célszerű a mutató jellegétől függően havonta, negyedévente, vagy félévente nyomon követni.
Az évközi nyomon követés célja az egykörös visszacsatolás megvalósítása: vezetői szintű egyeztetéseken kell áttekinteni a vizsgált időszak minisztériumi kezdeményezéseit, azok előrehaladását, és az információk ismeretében dönteni a további lépésekről. (Részletesebben lásd Monitoring Kézikönyv)
A teljesítményekkel kapcsolatos tényadatok áttekintése mellett, a teljesítmények operatív értékelésének is kiemelt szerepe van. Ennek kapcsán szükséges:
– az elvárttól való eltérések okainak magyarázata,
– megoldási javaslatok kidolgozása, valamint
– a célok, mutatók, elvárások megfelelősségének áttekintése.
A szakpolitikai/ intézményi célszámok teljesülésének áttekintését javasolt felsővezetői szintű monitoringhoz kötni. Első körben szakmai blokkokon belül érdemes – a mutatószámrendszer szintjétől függően – az adott területért felelős vezetők, jelentősebb kérdések esetén szakállamtitkárok részvételével áttekinteni a monitoring jelentésekben megjelenő mutatókat. Második körben a minisztériumi felsővezetői szintű döntéshozó fórumokra becsatolni az eredményeket. (Részletesebben lásd Monitoring Kézikönyv)
A rendszeres kulcsmutatószám-rendszer áttekintés javasolt napirendje:
A nem a tervezettnek megfelelően alakuló mutatók esetében a mutató felelősének a megbeszélésen kell javaslatot tennie az eltérések, problémák megszüntetésére. A vezetők a javaslatokat megtárgyalják, az esetleg szükséges pótlólagos erőforrásigényt engedélyezik, vagy a javaslatot átdolgoztatják. Ezeken a megbeszéléseken lehetőség nyílik a mutatókkal kapcsolatos mérési, illetve tartalmi problémák megfogalmazására. Amennyiben a tényadatok tükrében a vezetők, vagy a mutató felelőse úgy látja, hogy a mutató alakulása és a szakterület teljesítménye nincsen összhangban egymással, akkor jelezheti a mutató felülvizsgálatának szükségességét egy, a felülvizsgálat indokoltságát alátámasztó elemzés elkészítésével. Érdemes azonban minden egyes módosítást az éves felülvizsgálat keretében összefogni.
Éves felülvizsgálat
Mivel minden egyes mutató a minisztérium stratégiai céljaihoz, illetve egyes szakterület stratégiai céljaihoz kapcsolódik, az éves felülvizsgálatnak igazodnia kell a stratégiai felülvizsgálathoz. Vezetői szintű feladat az esetleg módosított stratégiai célok összevetése a meglévő mutatószámokkal.
Új mutatók alkalmazása alapvetően két ok miatt lehet indokolt. Az egyik lehetőség az, hogy a mutatószámrendszer keretei megváltoznak: új célok kerülnek kijelölésre, és azok teljesítésének méréséhez többnyire új mutatók azonosítása szükséges. A másik esetben a célok nem változnak, de tartalmi vagy mérési problémák miatt új mutatók bevonása válik indokolttá. Ha egy adott mutató értéke nemkívánatos módon manipulálható, akkor változtatni kell a mérési módszeren, illetve magán a mutatón. Akkor is új mutatót kell definiálni, ha a mutató értékének alakulása és a célelérés között nincs vagy gyenge a kapcsolat, azaz a mutató értéke a kívánt irányba mozgott, de a cél teljesítéséhez nem jutott közelebb a szakterület.
A fent tárgyalt esetek mellett előfordulhat az is, hogy a stratégiai felülvizsgálat egyes mutatók elhagyását eredményezi. Erre főként akkor kerülhet sor, ha felismerjük, hogy a mutatószámrendszer redundáns, azaz egyes információkat többször is tartalmaz más-más formában, más-más mutatószámban.
Végül foglalkozni kell azzal az esettel is, amikor egy adott mutatószám jóllehet megfelelő, viszont mérési módszere korrigálásra szorul. Ilyen finomhangolásnak tekinthető például egy átlag vagy egy index összetevőinek súlyokkal történő kiegészítése, meglévő súlyok módosítása, a követni kívánt jelenség felmérésére szolgáló kérdőívek tökéletesítése (pl. elégedettségi indexek), a mutatószám mértékegységének megváltoztatása (pl. nominális érték helyett reálérték).
Egyes mutatószámrendszerek éves felülvizsgálata szorosan kapcsolódik a stratégiai monitoring tevékenységhez, így egyes eljárásrendi, dokumentációs és egyéb útmutatás részletes leírását – lásd Monitoring Kézikönyv (II-III. rész).
2. A SABLON BEMUTATÁSA
A mutatószámok kialakítását és alkalmazását könnyíti a munkasablonok bevezetése. A mutatószámsablont – az áttekinthetőség érdekében – ajánlott jól elkülöníthető részekre felosztani. A részeket és a hozzájuk tartozó mezőket az alábbiakban részletesen bemutatjuk.
MUTATÓSZÁM NEVE
AZONOSÍTÁS:
|
1. Mutatószám |
kód |
2. Mutatószám |
rövid szöveges leírás |
Az első rész célja az azonosítás elősegítése, a mutatószámok egyértelmű elhatárolása egymástól.
Magyarázat
1. A projekt elején, egységesen meghatározott kód, mely értelemszerűen egy folyamatosan növekvő sorszám. Új mutatók mindig a következő, még szabadon levő sorszámot kapják. Ha egy mutató passzív státuszba kerül, a sorszáma akkor is változatlan marad, azt más mutató nem kapja meg.
Példa: 001 (A ’0’ kezdőszámozás informatikai okokból erősen ajánlott.)
2. Rövid, 1-3 mondatos magyarázat. A pontos definíció a sablon más részében jelenik meg, e mezőben a mutatószám tartalmának lényegét kell összefoglalni.
Példa: „Egy cég létrehozásához, illetve az alapító okiratának módosításához átlagosan szükséges idő”
VÁLTOZÁSKÖVETÉS:
|
0. Vonatkozó stratégia (elfogadás ideje): |
|||||||
|
1. Mutató státusza: |
Kérjük, |
2.Verzió- |
verzió- |
3. Utolsó változtatás dátuma: |
dátum |
4. Utolsó változtatás oka: |
ok rövid |
|
5. Mutatószám tartalmáért és előállításáért felelős személy neve: |
|||||||
|
6. E-mail: |
e-mail cím |
7. Telefon: |
telefonszám |
8. Szervezet: |
szervezeti egység neve |
||
A változáskövetés rész célja az, hogy a mutató életciklusa alatt történő változások jól azonosíthatók és visszakövethetők legyenek.
Magyarázat
0. A kapcsolódó (intézményi/szakpolitikai) stratégia jóváhagyásának ideje. Példa: KKV stratégia, 2007.
1. Aktív, amennyiben használt mutató. Passzív, amennyiben valamelyik felülvizsgálat során a mutató kikerülne a nyomon követett mutatók közül.
2. A sablon aktuális verziójának számára utal, a sablon tartalmában tett bármilyen változtatás esetén folyamatosan növekvő. Példa: v1
3. Amennyiben a jövőben a kitöltött sablon változik, úgy itt az utolsó módosítás dátuma szerepel (ez lehetőleg automatikusan töltődik ki).
4. A változás főbb indokainak és jellegének rövid kifejtése.
5. A szakterületen dolgozó személy név szerinti megadása. Fontos megjegyezni, hogy felelősnek ne külső személy kerüljön megadásra, pl. egy KSH alkalmazott. A felelős személy feladata a mutatószámsablon kitöltése és napra készen tartása. (A felelős személy nem egyenlő a jóváhagyóval, tehát pl. szakállamtitkárt lehetőleg ne tüntessenek fel.)
6-7-8. A felelősre vonatkozó adatok, kitöltése értelemszerű.
KAPCSOLÓDÁS:
|
1. Kapcsolódó |
kód |
2. és neve: |
név |
|
3. Kapcsolódó |
kód |
4. és neve: |
név |
|
5. Kapcsolódó |
kód |
6. és neve: |
név |
A kapcsolódás rész mutatja be azt, hogy az adott mutató mely célok teljesülését méri.
Magyarázat:
1-2. A vonatkozó stratégia megfelelő pillérjének (vö. stratégiai beavatkozási területének) megnevezése. A kódolást a projekt elején egységesen kell meghatározni (itt és az alábbiakban is).
Példa: „Üzleti környezet fejlesztése”, „KKV Stratégia ’Tudás’ pillére”
3-4. A kapcsolódó stratégiai célhierarchia megfelelő szintű céljának megnevezése.
Példa: „Vállalkozások alapításának egyszerűsítése”
5-6. Az adott előirányzat megnevezése.
Példa: „KKV fejlesztési célelőirányzat”
DEFINÍCIÓ:
|
1. Számítási mód: |
A konkrét képlet leírása, szükség esetén magyarázatokka. |
||
|
2. Mértékegység / skála: |
Mértékegység, skála meghatározása. |
||
|
3. Fogalmak: |
A szükséges fogalmak magyarázata. |
||
|
4. Mutatószám típusa |
Kérjük, sorolja be! |
Kérjük, sorolja be! |
|
|
5. Ha kulcsmutató, |
kód |
6. és neve: |
név |
A definíciós rész a mutató pontos meghatározását szolgálja. Ez alapján mindenki számára egyértelműnek kell lennie a számítási módnak, tehát minden kérdést tisztázni szükséges ebben a blokkban.
Magyarázat:
1. A számítási mód szabatos, pontos leírása (a 3. pontban ajánlott kitérni a fogalmak definiálására, amennyiben szükséges). A definíciós rész alapján egyértelműen meghatározhatónak kell lennie a mutatónak.
Példa: „Egy cég létrehozásához, illetve az alapító okiratának módosításához szükséges kérelem beadásától az elsőfokú döntés postázásáig eltelt idő, napban kifejezve. Az átlagos ügyintézési időt az egyedi ügyek átfutási idejének átlagaként a Cégbíróság adatai alapján lehet meghatározni.”
2. A mutató mértékegysége (pl. nap, %, millió Ft).
Példa: „nap”.
3. A mutató ill. számítási módja megértéséhez szükséges fogalmak pontos definiálása
Példa: ”Bruttó hozzáadott érték, alapáron= bruttó kibocsátás és a folyó termelő felhasználás különbsége”
4. Mutató besorolása: input, output, eredmény, hatás, kulcsmutató. (Részletes kifejtést és példákat – lásd I.2. alfejezet)
5-6. Adott stratégia vagy akcióterv kiemelt prioritású területeinek/ intézkedéseinek hivatkozása. (A topprioritás kódjához és nevéhez célszerű központi listát biztosítani, hogy a megnevezések egységesek legyenek.)
Példa: a minisztérium éves akciótervében kijelölt, TOP-prioritású intézkedés.
CÉLÉRTÉKEK:
|
1. Mutatószám vonatkozási időszaka: |
folyamatos vagy határozott idejű (adott évig) |
||
|
2. Bázisérték (2007. december 31.): |
bázisérték vagy nincs adat |
||
|
3. Célértékek: |
2008. december 31.: |
2009. december 31.: |
2010. december 31.: |
A mutatók célértékek nélkül nem használhatóak. Ezért a mutató definiálását követően szükséges a bázis- és a célérték meghatározása. A célértékek szolgálnak arra, hogy a mutató tényleges alakulását legyen mivel összevetni. Természetesen a célértékeket lehet változtatni, ezt azonban csak indokolt esetben, évente ajánlott megtenni. A nehéz manipulálhatóság követelményének megfelelően kedvezőtlen fejlemények esetében nem automatikus a célérték módosítása, azt minden esetben indokolni kell. (Lásd II.1.5. alfejezet)
Magyarázat:
1. A „folyamatos” határozatlan időt jelent, mindaddig használjuk a mutatót, amíg más döntés nem születik. „Határozott” idejű lehet például egy adott projekthez kapcsolódó mutató (ha a projekt véget ér, a mutató elhagyásra kerül); ebben az esetben pl. „határozott idejű (2010-ig)” írandó be.
2. A bázisérték esetén a naptáridátum-szerű hivatkozás.
Példa: 2007. december 31. (Amennyiben nem 2007., úgy a szürke mezőbe az évszám is beírandó.)
3. A célérték vonatkozási dátuma, azaz mikor kell a mutatónak adott értéket elérnie. Ha szükséges, a dátumok melletti mezőbe megjegyzés is írható a célérték mellé. Amennyiben pl. évi két célérték is van, ez is beírható. Fontos egyértelművé tenni, hogy minek mikorra kell teljesülnie.
Példa: Bázisérték (2007. december 31.): 7280; Célértékek: 2008. december 31.: 7280; 2009. december 31.: 14000; 2010. december 31.: 20000.
MÉRÉS, JELENTÉS:
|
1. Alapadatok előállítása: |
⬜ Teljes mértékben rendelkezésre áll |
⬜ Új mérés is szükséges az előállításhoz |
|||
|
2. Mérhetővé tétel: |
⬜ Megtörtént (vagy nincs rá szükség) |
⬜ Még nem történt meg; határidő: |
|||
|
3. Adatforrás: |
Adatforrásrendszer / szolgáltató megnevezése. |
||||
|
4. Alapadatok előállításáért felelős kontakt személy neve: |
név |
||||
|
5. E-mail: |
e-mail cím |
6. Telefon: |
telefonszám |
7. Szervezet: |
szervezeti egység |
|
8. Mutatószám előállítása: |
⬜ Mérés alapján közvetlenül |
⬜ Számítással |
|||
|
9. Mérés gyakorisága: |
|
⬜ Havi |
⬜ Negyedéves |
⬜ Éves |
|
|
10. Jelentés gyakorisága: |
|
⬜ Havi |
⬜ Negyedéves |
⬜ Éves |
|
|
11. Mérés határideje: |
határidő |
12. Jelentés formája: |
mely jelentés |
||
A mérés, jelentés rész határozza meg azt, hogy milyen gyakran, milyen módon, kinek a felelőssége a mutató mérése, meghatározása, továbbá milyen jelentésekben kell szerepelnie.
Magyarázat:
1. Alapvetően két eset lehetséges: (1) A mutató kiszámításához szükséges adatok mindegyike rendelkezésre áll vagy számítással, egyszerű módon előállítható. (2) Az új mérés azt jelentheti például, hogy az alapadatok nem állnak rendelkezésre, informatikai fejlesztés szükséges, kérdőíves megkérdezést kell lebonyolítani. Az új mérés rendszerint többletköltséget, időt jelent, ezért kategorizálunk ilyen szempontból.
2. Amennyiben új mérés szükséges, mikorra teremtendő meg. Ha a mérhetővé tétel megtörténik, akkor az alapadatok rendelkezésre fognak állni.
3. A forrásrendszerek, adatszolgáltató neve (pl. FORRÁS SQL adott modulja, adott lekérdezése, KA-VOSZ Zrt.)
4-7. Az alapadatok határidőre történő, teljes körű előállításáért felelős személy és elérhetősége. A mutató kiszámításáért azonban végső soron a korábban „Mutatószám tartalmáért és előállításáért felelős személy” esetén megjelölt személy felelős. (A két személy természetesen lehet azonos.) Ha szükséges, több személy is megjelölhető (ebben az esetben érdemes sorszámmal ellátni őket és adataikat, tehát pl. 1. Kiss István 2. Nagy József, 1. kissistvan@gkm.gov.hu 2. nagyjozsef@gkm.gov.hu).
8. Ha számítás is szükséges hozzá, akkor az utóbbi ikszelendő.
9. Az alapadatok mérésének gyakorisága. Nem feltétlen azonos a mutatók számítási gyakoriságával (pl. lehet, hogy egy-egy alapadatot havonta kell mérnünk ahhoz, hogy éves szinten kiszámoljunk belőle egy mutatót.)
10. A jelentés gyakorisága a mutató kiszámítási gyakoriságát jelenti, vagyis milyen gyakorisággal jelenítjük meg a jelentésekben.
11. A mérés határideje azt mutatja, hogy mikorra kell a mérés alapján az alapadatnak rendelkezésre állnia.
12. Megmutatja, hogy mely monitoringjelentésekben szerepel az adott mutató (pl. minisztérium „Éves jelentés”-e, vagy az egyes szakpolitikai stratégiák „Éves Monitoring Jelentése”, „Záró Jelentése”). A monitoring jelentés típusokra vonatkozóan, részletesebben lásd Monitoring Kézikönyv II. rész.
MEGJEGYZÉS:
megjegyzések
Bármilyen további megjegyzés helye, amennyiben szükséges.
A sablon természetesen megváltoztatható – ha az a jelenleginél célszerűbb.
III. RÉSZ:
MUTATÓSZÁM SABLONOK
MUTATÓSZÁM SABLONOK
Az ajánlott mutatószámsablon a következő.
MUTATÓSZÁM NEVE
AZONOSÍTÁS:
|
Mutatószám kódja: |
kód |
Mutatószám rövid magyarázata: |
rövid szöveges leírás |
VÁLTOZÁSKÖVETÉS:
|
Vonatkozó stratégia (elfogadás ideje): |
|||||||
|
Mutató státusza: |
Kérjük, |
Verzió- |
verzió- |
Utolsó változtatás dátuma: |
dátum |
Utolsó változtatás oka: |
ok rövid |
|
Mutatószám tartalmáért és előállításáért felelős személy neve: |
|||||||
|
E-mail: |
e-mail cím |
Telefon: |
telefonszám |
Szervezet: |
szervezeti egység neve |
||
KAPCSOLÓDÁS:
|
Kapcsolódó stratégiai pillér kódja: |
kód |
és neve: |
név |
|
Kapcsolódó stratégiai cél kódja: |
kód |
és neve: |
név |
|
Kapcsolódó minisztériumi fejezeti kezelésű előirányzat kódja: |
kód |
és neve: |
név |
DEFINÍCIÓ:
|
Számítási mód: |
A konkrét képlet leírása, szükség esetén magyarázatokka. |
||
|
Mértékegység / skála: |
Mértékegység, skála meghatározása. |
||
|
Fogalmak: |
A szükséges fogalmak magyarázata. |
||
|
Mutatószám típusa |
Kérjük, sorolja be! |
Kérjük, sorolja be! |
|
|
Ha kulcsmutató, |
kód |
és neve: |
név |
CÉLÉRTÉKEK:
|
Mutatószám vonatkozási időszaka: |
folyamatos vagy határozott idejű (adott évig) |
||
|
Bázisérték (2007. december 31.): |
bázisérték vagy nincs adat |
||
|
Célértékek: |
2008. december 31.: |
2009. december 31.: |
2010. december 31.: |
MÉRÉS, JELENTÉS:
|
Alapadatok előállítása: |
⬜ Teljes mértékben rendelkezésre áll |
⬜ Új mérés is szükséges az előállításhoz |
|||
|
Mérhetővé tétel: |
⬜ Megtörtént (vagy nincs rá szükség) |
⬜ Még nem történt meg; határidő: |
|||
|
Adatforrás: |
Adatforrás rendszer / szolgáltató megnevezése. |
||||
|
Alapadatok előállításáért felelős kontakt személy neve: |
név |
||||
|
E-mail: |
e-mail cím |
Telefon: |
telefonszám |
Szervezet: |
szervezeti egység |
|
Mutatószám előállítása: |
⬜ Mérés alapján közvetlenül |
⬜ Számítással |
|||
|
Mérés gyakorisága: |
|
⬜ Havi |
⬜ Negyedéves |
⬜ Éves |
|
|
Jelentés gyakorisága: |
|
⬜ Havi |
⬜ Negyedéves |
⬜ Éves |
|
|
Mérés határideje: |
határidő |
12. Jelentés formája: |
mely jelentés |
||
MEGJEGYZÉS:
megjegyzések
FOGALOMJEGYZÉK
- Hatályos
- Már nem hatályos
- Még nem hatályos
- Módosulni fog
- Időállapotok
- Adott napon hatályos
- Közlönyállapot
- Indokolás